{"id":54,"date":"2019-01-09T08:46:10","date_gmt":"2019-01-09T08:46:10","guid":{"rendered":"http:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/?page_id=54"},"modified":"2024-04-19T10:13:26","modified_gmt":"2024-04-19T09:13:26","slug":"johtaminen","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/teemat\/johtaminen\/","title":{"rendered":"Uudistuva johtaminen"},"content":{"rendered":"\n

Sanotaan, ett\u00e4 johtaminen on mahdoton teht\u00e4v\u00e4. Tai Alf Rehnin (2015) sanoin: johtaminen on paradoksaalista, koska johtajan on oltava samaan aikaan kova ja pehme\u00e4, avoin ja p\u00e4\u00e4tt\u00e4v\u00e4inen, miehek\u00e4s \u2019mies\u2019 ja empaattinen ymm\u00e4rt\u00e4j\u00e4. Johtajan pit\u00e4\u00e4 osallistaa henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 ja samaan aikaan p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4 itse j\u00e4m\u00e4k\u00e4sti. Pit\u00e4\u00e4 siis olla sek\u00e4 ett\u00e4<\/em>, ei joko tai<\/em>, ottaa kaksi askelta eteenp\u00e4in ja yksi taaksep\u00e4in. Parhaat johtajat ovat oppineet el\u00e4m\u00e4\u00e4n johtajuuden paradoksin kanssa. Paradoksin ilmenemiskentt\u00e4\u00e4 on johdon ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4linen vuorovaikutus ja viestint\u00e4, siis arjen ty\u00f6 ja p\u00e4ivitt\u00e4iset kohtaamiset. <\/p>\n\n\n\n

Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus (2018) oli tutkimuskohteena my\u00f6s Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4 2020 -hankkeessa. Johtamisen tilan m\u00e4\u00e4rittelyss\u00e4 p\u00e4\u00e4dyttiin kolmeen paradoksiin.<\/p>\n\n\n\n

Ensimm\u00e4inen paradoksi on se, ett\u00e4 suomalaisen johtajuuden vahvuudeksi tunnistettiin yhteinen arvopohja, vaikka samaan aikaan korostettiin hyv\u00e4n johtajuuden tilannesidonnaisuutta (mt.).<\/p>\n\n\n\n

Toinen paradoksi liittyy suomalaisen johtamisen asia- ja prosessikeskeisyyteen. Keskittym\u00e4ll\u00e4 numeroihin, asioihin ja prosesseihin saadaan toisaalta hyv\u00e4\u00e4 tulosta, mutta henkil\u00f6st\u00f6n innostaminen ja merkitysten kokemisen johtaminen, innovaatiot ja kokeilut j\u00e4\u00e4v\u00e4t silloin liian v\u00e4h\u00e4lle huomiolle. (Mt.)<\/p>\n\n\n\n

Kolmas paradoksi liittyy suomalaisen johtajuuden selkeyteen, rehellisyyteen ja suoruuteen. Valtaet\u00e4isyys ja hierarkia on pieni, luottamus johdon ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4lill\u00e4 on melko suuri, ollaan n\u00f6yri\u00e4 ja vaatimattomia. Mutta puuttuuko t\u00e4ll\u00f6in uskallusta, riskien ottoa ja kyky\u00e4 kertoa omasta hyvyydest\u00e4? (Mt.)<\/p>\n\n\n\n

Uudistuva johtajuus<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Suomalaista johtamista tulisi siis kehitt\u00e4\u00e4 kolmella osa-alueella: keskustelua ja dialogia ty\u00f6paikoilla tulisi lis\u00e4t\u00e4, ty\u00f6yhteis\u00f6jen ja tiimien itseohjautuvuutta tulisi tukea ja kolmantena ajattelun tulisi olla rohkeampaa. Samaan aikaan tulisi kuitenkin pit\u00e4\u00e4 kiinni suoruudesta, mutkattomuudesta ja matalasta valtaet\u00e4isyydest\u00e4. (Mt.) Kehitt\u00e4misen keinoja haetaan TEMin tuoreessa julkaisussa 70 suomalaisen johtajan voimin. Pohdinnan tuloksena syntyi 15 konkreettisen vinkin lista. (Johtajat kokosivat vinkit suomalaisen johtamisen parantamiseksi 2019.)<\/p>\n\n\n\n

Vinkkilistan ydin on hyv\u00e4ss\u00e4 vuorovaikutuksessa, yhteiskehittelyss\u00e4, matalassa hierarkiassa ja itseohjautuvuudessa. Toinen hyv\u00e4n johtamisen vinkkej\u00e4 yhdist\u00e4v\u00e4 piirre on se, ett\u00e4 taloudellinen tuotto perustuu pehmeisiin arvoihin, kuten luottamukseen, avoimuuteen, l\u00e4sn\u00e4oloon ja vuorovaikutustaitoihin. Hyv\u00e4 johtaminen on loppujen lopuksi hyvin arkisia asioita: varmista tiedonkulun avoimuus; perustele kaikki p\u00e4\u00e4t\u00f6kset; luo keskustelulle pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6t; ole l\u00e4sn\u00e4; el\u00e4 yrityksen arvojen mukaan; luo aitoja vaikuttamisen mahdollisuuksia; keskustele vaikeistakin asioista; k\u00e4yt\u00e4 nykyaikaisia viestint\u00e4kanavia; luota. (Mt.)<\/p>\n\n\n\n

Onko hyv\u00e4n johtajuuden superparadoksi siis siin\u00e4, ett\u00e4 maailman ja toimintaymp\u00e4rist\u00f6n voimallisen muutoksen keskell\u00e4 hyv\u00e4 johtajuus rakentuu vanhoista tutuista asioista ja arkisen tekemisen varaan?<\/p>\n\n\n\n

DIKO-hanke\njohtajuutta uudistamassa<\/strong><\/p>\n\n\n\n

DIKO-hankkeen yksi teemoista oli johtajuuden uudistaminen. Uudistamisen tarpeita kartoitettiin hankkeen alussa yritysk\u00e4yntien, henkil\u00f6st\u00f6kyselyjen ja henkil\u00f6st\u00f6n ty\u00f6pajojen keinoin.<\/p>\n\n\n\n

DIKO-hankkeeseen osallistuneet omistaja-yritt\u00e4j\u00e4t ja toimitusjohtajat kaipasivat vahvistusta sek\u00e4 ns. kovaan ett\u00e4 pehme\u00e4\u00e4n osaamiseensa. Esimiesten kovaa johtamisosaamista vahvistettiin j\u00e4rjest\u00e4m\u00e4ll\u00e4 valmennusta ty\u00f6nantajan oikeuksista ja velvollisuuksista juridiikan ja sopimusten n\u00e4k\u00f6kulmasta. Pehme\u00e4\u00e4 osaamista lis\u00e4ttiin harjoittelemalla arjen ty\u00f6h\u00f6n liittyv\u00e4\u00e4 dialogia ja kohtaamisia esimerkiksi varhaisen tukemisen tai puuttumisen teemoista.<\/p>\n\n\n\n

\n

Olen oppinut tai rohkaistunut ottamaan johtajuutta my\u00f6s, kun on ollut vaikeita tilanteita, en en\u00e4\u00e4 anna pompottaa itse\u00e4\u00e4n, olen kasvanut johtajana.<\/em> <\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Prosessien hallinta on suomalaisen johtamisen vahvuuksia (Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus 2018). Toimintaymp\u00e4rist\u00f6n muutokset haastavat kuitenkin my\u00f6s t\u00e4t\u00e4 osaamista, ja kahdessa DIKO-yrityksess\u00e4 tehtiin reippaasti t\u00f6it\u00e4 muuttuneiden prosessien avaamisen ja kuvaamisen suhteen. Molemmissa yrityksiss\u00e4 tarvetta ty\u00f6skentelylle selitti osaltaan se, ett\u00e4 palvelutuotantoa oltiin siirt\u00e4m\u00e4ss\u00e4 j\u00e4rjest\u00f6lt\u00e4 j\u00e4rjest\u00f6n omistamalle osakeyhti\u00f6lle. Yhdest\u00e4 prosessista oli tulossa kaksi prosessia, joissa oli sek\u00e4 yhteisi\u00e4 ett\u00e4 erillisi\u00e4 osia ja toimijoita. Palvelujen tuottamiseen liittyvien prosessien lis\u00e4ksi muuttuivat johtamisen prosessit ja molemmissa yrityksiss\u00e4 my\u00f6s johtoryhm\u00e4n vuosikello, kokoonpano, toimintamalli ja teht\u00e4v\u00e4kuvat. Muutosta otettiin haltuun johtoryhm\u00e4n yhteisen ty\u00f6pajaty\u00f6skentelyn ja yhteisen dialogin kautta.<\/p>\n\n\n\n

\n


On rakenneltu uutta toimintakulttuuria, k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6j\u00e4 ja vastuualueita.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Kohti itseohjautuvia tiimej\u00e4<\/strong><\/p>\n\n\n\n

TEMn julkaisema vinkkilista (Johtajat kokosivat vinkit suomalaisen johtamisen parantamiseksi 2019) neuvoo lis\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4n itseohjautuvuutta, mutta ei yksil\u00f6n itsen\u00e4isyyten\u00e4, vaan yhteis\u00f6n itseohjautuvuutena. Hyyti\u00e4l\u00e4n (2019) sanoin: anna suunta (\u00e4l\u00e4 ohjaa), anna toiminnallinen rakenne (ei valtarakennetta), luo yhteinen, jaettu n\u00e4kemys asioista sek\u00e4 lis\u00e4\u00e4 l\u00e4pin\u00e4kyvyytt\u00e4 ja tiedon vaihtoa. Viime k\u00e4dess\u00e4 on kysymys siit\u00e4, ett\u00e4 kyet\u00e4\u00e4n poisoppimaan vanhasta johtamisen tavasta. DIKO-hankkeessa t\u00e4t\u00e4 tavoiteltiin moninaisten tiimivalmennusten keinon.<\/p>\n\n\n\n

\n

On saatu rohkaisua \u2026 ett\u00e4 sanottiin, ett\u00e4 jaettu johtajuuskin on mahdollista \u2026 k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6 on osoittanut, ett\u00e4 se toimii hyvin.<\/em> <\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Tuloksekas tiimi rakentuu keskin\u00e4isen luottamuksen varaan. Dialogin tiimin sis\u00e4ll\u00e4 ja tiimien v\u00e4lill\u00e4 t\u00e4ytyy olla avointa, rohkea ja kipupisteit\u00e4kin esille nostavaa. Tiimin ja yksil\u00f6iden t\u00e4ytyy haluta ja kyet\u00e4 vastuunottoon ja yhteiseen sitoutumiseen. (Lencioni 2014.) Kolmivuoroty\u00f6ss\u00e4 tiimim\u00e4inen ty\u00f6tapa on erityinen haaste, ja siksi valmennukset ovat tarpeen niin esimiehille, tiimivastaaville kuin tiimeillekin. <\/p>\n\n\n\n

\n

On haaste, ett\u00e4 l\u00f6ytyy se aika ja henkil\u00f6kunta pystyy irrottautumaan ty\u00f6st\u00e4\u00e4n.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Arvot ja etiikka johtamisessa<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Suomalainen johtajuus omaa yhteisen arvopohjan (Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus 2018). Useimmat sosiaali- ja terveydenhuollot professiot ovat my\u00f6s m\u00e4\u00e4ritelleet omat eettiset ohjeensa (ks. esim. L\u00e4hihoitajan eettiset ohjeet 2015). My\u00f6s DIKO-hankkeeseen osallistuneet yritykset ja j\u00e4rjest\u00f6t ovat m\u00e4\u00e4ritelleet toimintaansa ohjaavat arvot. Ajankohtaiseksi aiheeksi nousi pohtia sit\u00e4, onko ty\u00f6yhteis\u00f6n julkistettu arvopohja edelleen ajan tasalla, mit\u00e4 arvojen todeksi el\u00e4minen tarkoittaa ja miten se tapahtuu. Aiheen t\u00e4rkeytt\u00e4 todentaa nyt tammi\u2013helmikuussa 2019 Suomessa menossa oleva vanhusty\u00f6n tilaa koskeva julkinen keskustelu. Vanhustenty\u00f6n tilaan liittyen Huhtala (2019) nostaakin esille nelj\u00e4 t\u00e4rke\u00e4\u00e4 n\u00e4k\u00f6kulmaa moraalisina ohjenuorina hyv\u00e4lle ty\u00f6lle: johtajien tulee tuntea omat arvonsa, arvositoumusten tulee olla joustavia, ty\u00f6yhteis\u00f6 tarvitsee l\u00e4pin\u00e4kyvyytt\u00e4 ja yksitt\u00e4isen ty\u00f6ntekij\u00e4n rooli on t\u00e4rke\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

Ty\u00f6yhteis\u00f6tason ohjenuoria l\u00e4hdettiin keskustelemaan esille\nDIKO-hankkeen kahdessa yrityksess\u00e4 tai j\u00e4rjest\u00f6ss\u00e4 j\u00e4rjestetyiss\u00e4 arvo-ty\u00f6pajoissa,\njoihin osallistui koko henkil\u00f6st\u00f6. Yhteist\u00e4 ty\u00f6skentely\u00e4 ja dialogia ohjattiin\nkysymyssarjalla: Miksi arvo on meille t\u00e4rke\u00e4? Miten arvo n\u00e4kyy arjessa? Miten\nedist\u00e4n arvon mukaista toimintaa omassa ty\u00f6ss\u00e4ni? Miten arvon mukainen toiminta\nn\u00e4kyy asiakkaan hyvinvoinnissa? Mit\u00e4 tarvitaan, jotta onnistumme arvon\nmukaisessa ty\u00f6ss\u00e4? Ty\u00f6skentelyn lopuksi sovittiin konkreettiset toimet asioiden\nviemiseksi eteenp\u00e4in. Arvojen toteutuminen on arjen valintoja ja\ntoimintaperiaatteita ja niit\u00e4 uhkaa eettisen stressin alla ty\u00f6skentely talouden\nja tuottavuuden puristuksissa (Jumisko, Hyry-Honka & Saranki-Rantakokko\n2017).<\/p>\n\n\n\n

\n

Helpottaa ty\u00f6t\u00e4, kun on yhteiset arvot ty\u00f6n takana.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Vaikka persoonalla tehd\u00e4\u00e4n t\u00f6it\u00e4, niin monet asiat pit\u00e4\u00e4 hoitaa yhtenev\u00e4isesti.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

DIKO ja sote-uudistus<\/strong><\/p>\n\n\n\n

DIKO-hanketta aloitettaessa kev\u00e4\u00e4ll\u00e4 2016 sote- ja maakuntauudistuksen piti toteutua vuoden 2019 alusta alkaen, toisin sanoen yksi hankkeen tavoitteista oli saatella yritykset uuteen soteen. Nyt hankkeen p\u00e4\u00e4ttyess\u00e4 kev\u00e4\u00e4ll\u00e4 2019 sote-uudistuksen aikataulu on edelleen ep\u00e4selv\u00e4 ja toteutuminen ep\u00e4varmaa. Yritykset ovat siis el\u00e4neet hankevuodet ep\u00e4varmuudessa ja muutoksen keskell\u00e4. Johtaminen on ollut muutoksen johtamisen lis\u00e4ksi muutoksessa johtamista.<\/p>\n\n\n\n

Kotihoidon ja palveluasumisen osalta sote-uudistukseen on suunniteltu suurta asiakkaan valinnanvapauden kasvua asiakassetelin ja henkil\u00f6kohtaisen budjetin muodossa. Valinnanvapaus tarkoittaa asiakkaan vallan kasvua ja asiakaskokemuksen nousemista ratkaisevaksi tekij\u00e4ksi. Laatu nousee uudella tavalla kilpailutekij\u00e4ksi, toiminnan ja laadun l\u00e4pin\u00e4kyvyys lis\u00e4\u00e4ntyy. Palveluntuottajat kaipaavat uudenlaista osaamista ja uutta ajattelua toimintaansa ja samalla poisoppimista vanhasta tavasta toimia ja johtaa. (Juuti 2015.) Uudistuksen valmistelu on kuitenkin viel\u00e4 kesken ja esimerkiksi kauan kaivattuja valtakunnallisia kriteereit\u00e4 ja arviointimalleja laadulle ei ole olemassa. Johtaminen muutoksen keskell\u00e4 on johtamista kohti tulevaisuutta, mit\u00e4 ei viel\u00e4 ole olemassa. DIKO-yritykset ovat kaivanneet tukea ep\u00e4varmuudessa el\u00e4miseen ja saaneet sit\u00e4 hankkeen kautta toisiltaan ja hankkeen asiantuntijoilta. Ep\u00e4varmuus on kuitenkin ollut suurta ja odottelu raskasta.<\/p>\n\n\n\n

\n

Aika on ollut haastava sotea odotellessa … ajatellaan ja odotellaan \u2026 se on ollut kehitt\u00e4mispuolta hidastamassa.<\/em> <\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

L\u00e4hteet<\/p>\n\n\n\n

Huhtala, M. 2019. Vanhustenhuollon kriisi on moraalinen\nkysymys. Keskisuomalainen 8.2.2019.<\/p>\n\n\n\n

Hyyti\u00e4l\u00e4, H. 2019.\nAskelia uuteen ty\u00f6kulttuuriin. DIKO-hankeen p\u00e4\u00e4t\u00f6sseminaari 30.1.2019. Jyv\u00e4skyl\u00e4n\nammattikorkeakoulu.<\/p>\n\n\n\n

Johtajat kokosivat\nvinkit suomalaisen johtamisen parantamiseksi. Tiedote. Ty\u00f6- ja\nelinkeinoministeri\u00f6 7.2.2019. Viitattu 10.2.2019. https:\/\/tem.fi\/artikkeli\/-\/asset_publisher\/johtajat-kokosivat-vinkit-suomalaisen-johtamisen-parantamiseksi<\/a>\n<\/p>\n\n\n\n

Jumisko, E., Hyry-Honka, O. & Saranki-Rantakokko, S.\n2017. Vanhusty\u00f6n esimiehen arvoymp\u00e4rist\u00f6 ja eettinen stressi. Teoksessa: Parempi\nvanhusty\u00f6: menetelmi\u00e4 johtamisen kehitt\u00e4miseen. Toim. Kulmala, J. Jyv\u00e4skyl\u00e4:\nPS-kustannus.<\/p>\n\n\n\n

Juuti, P. 2015. Johda henkil\u00f6st\u00f6 asiakaskeskeisyyteen. Jyv\u00e4skyl\u00e4:\nPS-kustannus.<\/p>\n\n\n\n

Lencioni, P. 2014. Viisi toimintah\u00e4iri\u00f6t\u00e4 tiimiss\u00e4. Tarina\njohtajuudesta. H\u00e4meenlinna: P\u00e4iv\u00e4 Osakeyhti\u00f6.<\/p>\n\n\n\n

L\u00e4hihoitajan eettiset ohjeet. Super. 2015. Viitatteu\n10.2.2019. https:\/\/www.superliitto.fi\/site\/assets\/files\/4599\/lahihoitajan_eettiset_ohjeet_148x148_12s.pdf<\/a>\n <\/p>\n\n\n\n

Rehn, A. 2015. Millainen on hyv\u00e4 johtaja? Video 29.12.2015. Viitattu 10.2.2019. https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=jc3DV-N99t0<\/a> <\/p>\n\n\n\n

Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus. TEM oppaat ja muut julkaisut 5\/2018. Viitattu 10.2.2019. http:\/\/julkaisut.valtioneuvosto.fi\/bitstream\/handle\/10024\/160870\/TEM_oppaat_9_2018_Suomalaisen_johtamisen_tila_ja_tulevaisuus_web.pdf<\/a><\/p>\n\n\n\n

Teksti (DIKO-projektitiimi)<\/p>\n\n\n\n

Artikkelikuva: Johtaminen on tasapainoilua (Auli Dahlstr\u00f6m)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Sanotaan, ett\u00e4 johtaminen on mahdoton teht\u00e4v\u00e4. Tai Alf Rehnin (2015) sanoin: johtaminen on paradoksaalista, koska johtajan on oltava samaan aikaan kova ja pehme\u00e4, avoin ja p\u00e4\u00e4tt\u00e4v\u00e4inen, miehek\u00e4s \u2019mies\u2019 ja empaattinen ymm\u00e4rt\u00e4j\u00e4. Johtajan pit\u00e4\u00e4 osallistaa henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 ja samaan aikaan p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4 itse j\u00e4m\u00e4k\u00e4sti. Pit\u00e4\u00e4 siis olla sek\u00e4 ett\u00e4, ei joko tai, ottaa kaksi askelta eteenp\u00e4in ja yksi […]<\/p>\n","protected":false},"author":261,"featured_media":1453,"parent":17,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"class_list":["post-54","page","type-page","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\nUudistuva johtaminen - DIKO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/teemat\/johtaminen\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fi_FI\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Uudistuva johtaminen - DIKO\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Sanotaan, ett\u00e4 johtaminen on mahdoton teht\u00e4v\u00e4. Tai Alf Rehnin (2015) sanoin: johtaminen on paradoksaalista, koska johtajan on oltava samaan aikaan kova ja pehme\u00e4, avoin ja p\u00e4\u00e4tt\u00e4v\u00e4inen, miehek\u00e4s \u2019mies\u2019 ja empaattinen ymm\u00e4rt\u00e4j\u00e4. Johtajan pit\u00e4\u00e4 osallistaa henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 ja samaan aikaan p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4 itse j\u00e4m\u00e4k\u00e4sti. Pit\u00e4\u00e4 siis olla sek\u00e4 ett\u00e4, ei joko tai, ottaa kaksi askelta eteenp\u00e4in ja yksi […]\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/teemat\/johtaminen\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"DIKO\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2024-04-19T09:13:26+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/wp-content\/uploads\/sites\/592\/2019\/02\/silta.jpg\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"730\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"487\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/jpeg\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Est. reading time\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"7 minuuttia\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\\\/\\\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/blogit.jamk.fi\\\/dikotuloksia\\\/teemat\\\/johtaminen\\\/\",\"url\":\"https:\\\/\\\/blogit.jamk.fi\\\/dikotuloksia\\\/teemat\\\/johtaminen\\\/\",\"name\":\"Uudistuva johtaminen - DIKO\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/blogit.jamk.fi\\\/dikotuloksia\\\/#website\"},\"primaryImageOfPage\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/blogit.jamk.fi\\\/dikotuloksia\\\/teemat\\\/johtaminen\\\/#primaryimage\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/blogit.jamk.fi\\\/dikotuloksia\\\/teemat\\\/johtaminen\\\/#primaryimage\"},\"thumbnailUrl\":\"https:\\\/\\\/blogit.jamk.fi\\\/dikotuloksia\\\/wp-content\\\/uploads\\\/sites\\\/592\\\/2019\\\/02\\\/silta.jpg\",\"datePublished\":\"2019-01-09T08:46:10+00:00\",\"dateModified\":\"2024-04-19T09:13:26+00:00\",\"breadcrumb\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/blogit.jamk.fi\\\/dikotuloksia\\\/teemat\\\/johtaminen\\\/#breadcrumb\"},\"inLanguage\":\"fi\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"ReadAction\",\"target\":[\"https:\\\/\\\/blogit.jamk.fi\\\/dikotuloksia\\\/teemat\\\/johtaminen\\\/\"]}]},{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"fi\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/blogit.jamk.fi\\\/dikotuloksia\\\/teemat\\\/johtaminen\\\/#primaryimage\",\"url\":\"https:\\\/\\\/blogit.jamk.fi\\\/dikotuloksia\\\/wp-content\\\/uploads\\\/sites\\\/592\\\/2019\\\/02\\\/silta.jpg\",\"contentUrl\":\"https:\\\/\\\/blogit.jamk.fi\\\/dikotuloksia\\\/wp-content\\\/uploads\\\/sites\\\/592\\\/2019\\\/02\\\/silta.jpg\",\"width\":730,\"height\":487,\"caption\":\"OLYMPUS DIGITAL CAMERA\"},{\"@type\":\"BreadcrumbList\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/blogit.jamk.fi\\\/dikotuloksia\\\/teemat\\\/johtaminen\\\/#breadcrumb\",\"itemListElement\":[{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":1,\"name\":\"Home\",\"item\":\"https:\\\/\\\/blogit.jamk.fi\\\/dikotuloksia\\\/\"},{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":2,\"name\":\"Kehitt\u00e4misteemat\",\"item\":\"https:\\\/\\\/blogit.jamk.fi\\\/dikotuloksia\\\/teemat\\\/\"},{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":3,\"name\":\"Uudistuva johtaminen\"}]},{\"@type\":\"WebSite\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/blogit.jamk.fi\\\/dikotuloksia\\\/#website\",\"url\":\"https:\\\/\\\/blogit.jamk.fi\\\/dikotuloksia\\\/\",\"name\":\"DIKO\",\"description\":\"Ty\u00f6hyvinvointia digitaalisuuden ja kokeilukulttuurin keinoin, DIKO-hankkeen julkaisu\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"SearchAction\",\"target\":{\"@type\":\"EntryPoint\",\"urlTemplate\":\"https:\\\/\\\/blogit.jamk.fi\\\/dikotuloksia\\\/?s={search_term_string}\"},\"query-input\":{\"@type\":\"PropertyValueSpecification\",\"valueRequired\":true,\"valueName\":\"search_term_string\"}}],\"inLanguage\":\"fi\"}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Uudistuva johtaminen - DIKO","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/teemat\/johtaminen\/","og_locale":"fi_FI","og_type":"article","og_title":"Uudistuva johtaminen - DIKO","og_description":"Sanotaan, ett\u00e4 johtaminen on mahdoton teht\u00e4v\u00e4. Tai Alf Rehnin (2015) sanoin: johtaminen on paradoksaalista, koska johtajan on oltava samaan aikaan kova ja pehme\u00e4, avoin ja p\u00e4\u00e4tt\u00e4v\u00e4inen, miehek\u00e4s \u2019mies\u2019 ja empaattinen ymm\u00e4rt\u00e4j\u00e4. Johtajan pit\u00e4\u00e4 osallistaa henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 ja samaan aikaan p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4 itse j\u00e4m\u00e4k\u00e4sti. Pit\u00e4\u00e4 siis olla sek\u00e4 ett\u00e4, ei joko tai, ottaa kaksi askelta eteenp\u00e4in ja yksi […]","og_url":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/teemat\/johtaminen\/","og_site_name":"DIKO","article_modified_time":"2024-04-19T09:13:26+00:00","og_image":[{"width":730,"height":487,"url":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/wp-content\/uploads\/sites\/592\/2019\/02\/silta.jpg","type":"image\/jpeg"}],"twitter_card":"summary_large_image","twitter_misc":{"Est. reading time":"7 minuuttia"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/teemat\/johtaminen\/","url":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/teemat\/johtaminen\/","name":"Uudistuva johtaminen - DIKO","isPartOf":{"@id":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/#website"},"primaryImageOfPage":{"@id":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/teemat\/johtaminen\/#primaryimage"},"image":{"@id":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/teemat\/johtaminen\/#primaryimage"},"thumbnailUrl":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/wp-content\/uploads\/sites\/592\/2019\/02\/silta.jpg","datePublished":"2019-01-09T08:46:10+00:00","dateModified":"2024-04-19T09:13:26+00:00","breadcrumb":{"@id":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/teemat\/johtaminen\/#breadcrumb"},"inLanguage":"fi","potentialAction":[{"@type":"ReadAction","target":["https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/teemat\/johtaminen\/"]}]},{"@type":"ImageObject","inLanguage":"fi","@id":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/teemat\/johtaminen\/#primaryimage","url":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/wp-content\/uploads\/sites\/592\/2019\/02\/silta.jpg","contentUrl":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/wp-content\/uploads\/sites\/592\/2019\/02\/silta.jpg","width":730,"height":487,"caption":"OLYMPUS DIGITAL CAMERA"},{"@type":"BreadcrumbList","@id":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/teemat\/johtaminen\/#breadcrumb","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"name":"Home","item":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/"},{"@type":"ListItem","position":2,"name":"Kehitt\u00e4misteemat","item":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/teemat\/"},{"@type":"ListItem","position":3,"name":"Uudistuva johtaminen"}]},{"@type":"WebSite","@id":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/#website","url":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/","name":"DIKO","description":"Ty\u00f6hyvinvointia digitaalisuuden ja kokeilukulttuurin keinoin, DIKO-hankkeen julkaisu","potentialAction":[{"@type":"SearchAction","target":{"@type":"EntryPoint","urlTemplate":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/?s={search_term_string}"},"query-input":{"@type":"PropertyValueSpecification","valueRequired":true,"valueName":"search_term_string"}}],"inLanguage":"fi"}]}},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/54","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/wp-json\/wp\/v2\/users\/261"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=54"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/54\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1710,"href":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/54\/revisions\/1710"}],"up":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/17"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1453"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=54"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=54"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/dikotuloksia\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=54"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}