{"id":138,"date":"2020-01-29T14:18:54","date_gmt":"2020-01-29T12:18:54","guid":{"rendered":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/fbb\/?p=138"},"modified":"2024-02-09T15:39:22","modified_gmt":"2024-02-09T13:39:22","slug":"palvelumuotoilun-tarve-kasvaa-ammattikorkeakouluissa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/fbb\/2020\/01\/29\/palvelumuotoilun-tarve-kasvaa-ammattikorkeakouluissa\/","title":{"rendered":"Palvelumuotoilun tarve kasvaa ammattikorkeakouluissa"},"content":{"rendered":"

Ammattikorkeakoulut ovat l\u00e4pik\u00e4yneet ennen n\u00e4kem\u00e4tt\u00f6m\u00e4n myllerryksen viime vuosina. <\/em>Ammattikorkeakoulujen rahoitus on laskenut viidenneksen vuodesta 2012. Nykyisen rahoitusmallin katsotaan lis\u00e4nneen Opetus- ja kulttuuriministeri\u00f6n ohjausvaltaa, mink\u00e4 lis\u00e4ksi kunnallispoliittiset intressit ja kuntien omistajaohjaus haastavat p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon autonomiaa<\/em>. <\/em>Ammattikorkeakouluissa suoritetaan aiempaa enemm\u00e4n tutkintoja suhteessa henkil\u00f6st\u00f6m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4n. Vuonna 2015 AMK-tutkintoja suhteessa opetus- ja TKI-henkil\u00f6st\u00f6\u00f6n suoritettiin l\u00e4hes 40 prosenttia enemm\u00e4n kuin vuonna 2010. (<\/em>Arene 2018)<\/em><\/p>\n

Samanaikaisesti ammattikorkeakoulun odotetaan vastaavan entist\u00e4 joustavammin ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n, yhteiskunnan ja alueiden muuttuviin tarpeisiin. Esimerkiksi JAMKissa strategiseksi tavoitteeksi on asetettu kehitty\u00e4 “Uuden sukupolven korkeakouluksi\u201d. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa digitaalisen osaamisen ja teknologian hy\u00f6dynt\u00e4mist\u00e4 kaikessa toiminnassa sek\u00e4 elinik\u00e4isen oppimisen mukaista opetussuunnitelmaa (Minedu, 2018). Tuloksellisuutta mittaava rahoitusmalli, digitalisaatio ja elinik\u00e4isen oppimisen paineet haastavat ammattikorkeakoulun henkil\u00f6st\u00f6n toimintatavat. Kurronen (2015) toteaa, ett\u00e4 muutospaineissa tarvittaisiin palvelumuotoilun keinoja kuten yhteissuunnitteluun perustuvaa innovointia, jossa k\u00e4ytt\u00e4j\u00e4t, ty\u00f6ntekij\u00e4t ja muut sidosryhm\u00e4t osallistutetaan palveluiden kehitt\u00e4miseen (Kurronen, 2015, s. 35).<\/p>\n

Palvelumuotoilun hy\u00f6dyt<\/strong><\/h4>\n

Palvelumuotoilu auttaa sis\u00e4isi\u00e4 sidosryhmi\u00e4 \u00a0n\u00e4kem\u00e4\u00e4n asiakkaan kokemuksen kokonaisvaltaisesti, sen sijaan, ett\u00e4 se n\u00e4ht\u00e4isiin sarjana hajanaisia tekij\u00f6it\u00e4. Kun p\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4n keskustelemaan asiakkaiden kanssa ja kuulemaan suoraan mit\u00e4 asiakkaat ovat mielt\u00e4, saadaan ymm\u00e4rryst\u00e4 siihen, miten jatkossa kannattaa toimia. (Contribyte, 2020)<\/p>\n

Asiakaskokemukseen vaikuttavat hyvin monet asiat kuten asiakaspalvelijoiden k\u00e4yt\u00f6s ja ammattitaito, prosessien sujuvuus sek\u00e4 j\u00e4rjestelm\u00e4t ja ty\u00f6kalut (Stickdorn, Hormess, Lawrence & Schneider, 2018, s. 3\u20134). Monesti voi k\u00e4yd\u00e4 niin, ett\u00e4 yritys suunnittelee uutta tuotetta tai palvelua ja \u00a0testaa sit\u00e4 l\u00e4hinn\u00e4 sis\u00e4isesti. Lanseerauksen j\u00e4lkeen huomataankin, ett\u00e4 kehitysty\u00f6ss\u00e4 on unohdettu asiakaskeskeinen n\u00e4k\u00f6kulma. Palvelumuotoilun keinoin saadaan vastauksia siihen, mit\u00e4 asiakkaat tarvitsevat tuotteelta tai palvelulta. (Hellon, 2019)<\/p>\n

Asiakaskokemuksella on my\u00f6s vaikutusta tulokseen. Yritykset, jotka loistavat asiakaskokemuksessa, saavat luultavasti enemm\u00e4n suositteluja ja lojaaleja asiakkaita, jotka ovat valmiit maksamaat paremmasta palvelusta. (Stickdorn ym., 2018, 6) Asiakkaalle merkitsee siis paljon kokemus, ja t\u00e4h\u00e4n vaikuttavia seikkoja voidaan l\u00e4hte\u00e4 selvitt\u00e4m\u00e4\u00e4n ja kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n palvelumuotoilun avulla.<\/p>\n

Innovoivan palvelunkehitt\u00e4misen esteet<\/strong><\/h4>\n

Palvelumuotoilun k\u00e4yt\u00f6lle on kuitenkin lukuisia haasteita. Ensinn\u00e4kin muotoilu-termi on h\u00e4mment\u00e4v\u00e4 ja moniselitteinen. Muotoilun strategisia mahdollisuuksia\u00a0 ei ole yleisesti tunnustettu, sen tuomasta arvosta on suhteellisen v\u00e4h\u00e4n n\u00e4ytt\u00f6\u00e4. Jo tehdyist\u00e4 kokeilusta oppiminen tuntuu levi\u00e4v\u00e4n hitaasti julkisissa palveluissa. Tietoisuus muotoilusta on hyvin v\u00e4h\u00e4ist\u00e4 ja sit\u00e4 k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n l\u00e4hinn\u00e4 satunnaisissa pienen mittakaavan projekteissa. (Design Comission, 2013; Ty\u00f6- ja elinkeinoministeri\u00f6, 2013)<\/p>\n

Tampereen kaupungin palvelumuotoilija Outi Nokkonen (2019) toteaa julkishallinnolle ominaista olevan valtavan organisaation ja toiminnan siiloutumisen. Kaikkea toimintaa ohjaa budjettikehys ja s\u00e4\u00e4st\u00f6paineet, joten muotoilulle ei tunnu olevan aikaa. Toisaalta organisaatioissa vallitsee helposti \u201dkyll\u00e4 me tiedet\u00e4\u00e4n mit\u00e4 asiakas tarvitsee -asenne\u201d eik\u00e4 n\u00e4hd\u00e4 tarvetta palvelumuotoilulle. Ison organisaation suuntaa on my\u00f6s vaikea k\u00e4\u00e4nt\u00e4\u00e4. On historian taakkaa \u2013 olemassa oleva hierarkiat, j\u00e4rjestelm\u00e4t ja toimintatavat. Toimintaa tarkastellaan ja kehitet\u00e4\u00e4n teht\u00e4vien kautta eik\u00e4 palveluiden k\u00e4ytt\u00e4jien n\u00e4k\u00f6kulmasta.<\/p>\n

Kokemukseni mukaan samanlaista problematiikkaa on n\u00e4ht\u00e4viss\u00e4 ammattikorkeakouluissa. Koulutusohjelmia kehitet\u00e4\u00e4n l\u00e4hes tyhji\u00f6ss\u00e4. Vuoropuhelu alueellisen yritysten, opiskelijoiden tai koulutusohjelmien v\u00e4lill\u00e4 on rajoittunutta. Sis\u00e4isen asiakkuuden k\u00e4site on h\u00e4m\u00e4r\u00e4 puhumattakaan, ett\u00e4 ammattikorkeakoulun eri sidosryhm\u00e4t ymm\u00e4rrett\u00e4isiin asiakkaina ja koulutus palvelutuotteena. OKM:n tulosmittarit ohjaavat kaikkea toimintaa ja niiss\u00e4 asiakaskokemuksen tarkastelu on hyvin rajoittunutta. Ammattikorkeakouluissa puhutaan harvoin palveluiden kehitt\u00e4misest\u00e4, asiakkaasta, asiakasl\u00e4ht\u00f6isyydest\u00e4 tai asiakaskaskokemuksen kehitt\u00e4misest\u00e4.<\/p>\n

Palvelumuotoilun k\u00e4ytt\u00f6\u00f6noton edellytykset<\/strong><\/h4>\n

Sit\u00e4 mukaan kun palvelumuotoilun hy\u00f6dyt ovat tulleet tunnetummiksi, my\u00f6s julkiset organisaatiot ovat alkaneet havahtua ajatukseen muotoiluk\u00e4yt\u00e4nt\u00f6jen hy\u00f6dynt\u00e4misest\u00e4 omissa prosesseissaan. Hakio, Mattelm\u00e4ki ja Jyr\u00e4m\u00e4 (2015) ovat pohtineet julkisten organisaatioiden edellytyksi\u00e4 soveltaa muotoilullisia l\u00e4hestymistapoja. He toteavat, ett\u00e4 julkisten palveluiden kehitysty\u00f6t\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4, joissa on toimijoita eri organisaatioista, yksik\u00f6ist\u00e4 ja hallintokunnista. Palvelumuotoilu n\u00e4iss\u00e4 olosuhteissa vaatii verkostoty\u00f6skentely\u00e4, jossa vuorovaikutuksen esteen\u00e4 tai mahdollistajana voi toimia kulttuuri, toimijoiden tausta, kieli, luottamuksen tai yhteisten tavoitteiden puute. (Hakio ym., 2015, s. 54\u201358)<\/p>\n

Basonin (2010) mukaan\u00a0 julkisella sektorilla yhteissuunnittelun suurimpiin esteisiin kuuluvat muutoksen ja riskien ottamisen pelko. N\u00e4m\u00e4 ovat kuitenkin innovaation ja muotoilun ydin. Ep\u00e4r\u00f6inti voi johtua kokemuksen puutteesta, mutta se voi selitty\u00e4 my\u00f6s organisaatiokulttuurista, joka ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 rohkaise etsim\u00e4\u00e4n uusia ratkaisuja. \u201dTavoite kurkottaa tulevaisuuteen sen sijaan, ett\u00e4 v\u00e4in ymm\u00e4rt\u00e4isi nykyisyytt\u00e4 sek\u00e4 tahto kehitt\u00e4\u00e4 palveluja ihmisten kanssa ei vain ihmisille,<\/strong> on my\u00f6s outo l\u00e4hestymistapa julkisella sektorilla.\u201d (Vaajakallio & Mattelm\u00e4ki, 2013, s. 69)<\/p>\n

Mattelm\u00e4ki ja Vaajakallio (2011) kuvaavat yhteissuunnittelun merkitsev\u00e4n usein tilaisuutta, jossa tuleva k\u00e4ytt\u00e4j\u00e4 antaa palautetta, kommentoi ja ideoi uusia ratkaisuja kehitteill\u00e4 olevaan palveluun. Yhteissuunnitellulla saattaa olla kuitenkin muitakin tavoitteita. N\u00e4it\u00e4 ovat esimerkiksi<\/p>\n