![\"\"](\"https:\/\/blogit.jamk.fi\/fbb\/wp-content\/uploads\/sites\/609\/2022\/01\/A-cup-of-2022-leadership-783x1024.jpg\")
<\/figure>\n<\/div>\n\n\nTarkoituksen ja merkityksellisyyden yll\u00e4pit\u00e4minen<\/strong><\/h4>\n\n\n\nTy\u00f6n merkityksellisyys syntyy kokemuksesta, ett\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 mik\u00e4 on organisaation tarkoitus, ja miten kunkin ty\u00f6 sit\u00e4 toteuttaa. Jying (2020) neuvoo tutkimukseensa perustuen: “Osoita ihmisille, ett\u00e4 he ovat sinulle t\u00e4rkeit\u00e4 ja merkityksellisi\u00e4”. Arvostuksen osoittaminen on yksi keskeinen keino t\u00e4h\u00e4n. Johtajat, jotka arvostavat johdettaviensa vahvuuksia ja asiantuntemusta synnytt\u00e4v\u00e4t ty\u00f6ntekij\u00f6iss\u00e4 luottamusta (Cho, Schilpzand, Huang & Paterson, 2021). Erityisesti nyt COVID-19 aikana merkityksellisyyden osoittamiseen on suurempi tarve ja toisaalta my\u00f6s mahdollisuus se osoittaa (Jiying<\/a>, 2020a). <\/p>\n\n\n\nIhmiset haluavat ty\u00f6skennell\u00e4 organisaatioissa, joissa kokevat merkityksellisyytt\u00e4. Taloudesta huolehtiminen on v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4t\u00f6nt\u00e4, mutta se ei saa menn\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden kokeman tarkoituksen edelle arjen johtamisessa. (Hatami & Segel, 2021.) Jos organisaatiossa t\u00e4rkein puhe on euroja, rahaa ja liikevaihtoa, niin hukataan ihminen ja h\u00e4nen motivaationsa. Kuten Kirsti Paakkanen (2020) niin osuvasti toteaa: \u201dMinulla on bisnesfilosofia, joka toimii. Kun ei ensimm\u00e4isen\u00e4 ajattele rahaa, vaan sit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6 onnistuu ja siin\u00e4 on syd\u00e4n mukana, rahaa alkaa virrata ovista ja ikkunoista\u201d (Paavilainen, 2020, 166).<\/p>\n\n\n\n
Kilpisen (2022) mukaan johtajat omaksuvat helposti kaikkivoipaisuuden tunteen, jonka mukaisesti menestys syntyisi ensisijaisesti johtajan merkityksest\u00e4 (Gronow, 2022). Johtajuuteen sis\u00e4ltyy kuitenkin ymm\u00e4rrys, jonka mukaan menestys kaikilla mittareilla syntyy koko organisaation yhteisty\u00f6st\u00e4 ja ty\u00f6panoksesta. T\u00e4t\u00e4 esihenkil\u00f6t voivat viesti\u00e4 erilaisissa kohtaamisissa ja kanavissa sek\u00e4 osoittaa sit\u00e4 esimerkillisin teoin organisaation arjessa.<\/p>\n\n\n\n
Kohtaamisten ja h\u00e4iri\u00f6tt\u00f6mien hetkien j\u00e4rjest\u00e4minen<\/strong><\/h4>\n\n\n\nEsihenkil\u00f6n tapaaminen joko kasvokkain tai mink\u00e4 tahansa s\u00e4hk\u00f6isen v\u00e4lineen v\u00e4lityksell\u00e4 s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisesti on kaikkien johdettavien oikeus, mik\u00e4 auttaa esihenkil\u00f6kin menestym\u00e4\u00e4n ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n. Aina ei tarvitse olla edes mit\u00e4\u00e4n erityist\u00e4 asiaa. N\u00e4in viestit\u00e4\u00e4n tunnetta v\u00e4litt\u00e4misest\u00e4 ja ennaltaehk\u00e4ist\u00e4\u00e4n luottamuksen eroosio. Monet asiat selkenev\u00e4t nopeasti \u201donline\u201d-keskustelussa kuin, ett\u00e4 niit\u00e4 yritett\u00e4isiin ratkoa s\u00e4hk\u00f6posteja vaihtamalla.<\/p>\n\n\n\n
Kohtaamisten riitt\u00e4v\u00e4n m\u00e4\u00e4r\u00e4n j\u00e4rjest\u00e4minen ja s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisten tiedotteiden l\u00e4hett\u00e4minen on oleellista. Toisaalta Petteri Kilpinen (2022) nostaa esiin ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n ongelmista ns. turhat palaverit, joita h\u00e4n kuvaa suunnittelemattomiksi. Silloin kutsutaan kaikki mahdolliset ihmiset mukaan ja palaveriin varattu aika k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n kokonaan, vaikka asia olisi jo loppunut. (Gronow, 2022.)<\/p>\n\n\n\n
Lis\u00e4ksi liiallinen viestint\u00e4 haittaa ty\u00f6ntekij\u00f6iden kyky\u00e4 saada teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 tehty\u00e4 (Roman, Van Wart ym., 2019). N\u00e4m\u00e4 seikat voivat johtaa osaltaan uupumiseen et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4. Esihenkil\u00f6t voivat osoittaa johtajuuttaan huolehtimalla siit\u00e4, ettei n\u00e4in tapahdu. Chen ja Smith (2022) esittiv\u00e4t artikkelissaan erilaisia tapoja j\u00e4rjest\u00e4\u00e4 et\u00e4johtamiseen h\u00e4iri\u00f6tt\u00f6mi\u00e4 hetki\u00e4, joilla tavoitellaan ty\u00f6uupumuksen ehk\u00e4isemist\u00e4. Erilaisia vaihtoehtoja ovat esimerkiksi<\/p>\n\n\n\n
\n- \u201dpimennystunnit\u201d, jolloin kokoukset ovat kiellettyj\u00e4,<\/li>\n\n\n\n
- perjantait kokousvapaiksi,<\/li>\n\n\n\n
- kahdenkeskiset tapaamiset,<\/li>\n\n\n\n
- palaverien v\u00e4liin vartin taukoja ja<\/li>\n\n\n\n
- puolen p\u00e4iv\u00e4n molemmin puolin itsen\u00e4ist\u00e4 aikaa. (Chen & Smith, 2022.)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Konfliktien haastaminen ja ratkaiseminen<\/strong><\/h4>\n\n\n\nKonflikti tulee n\u00e4hd\u00e4 my\u00f6nteisen\u00e4 k\u00e4sitteen\u00e4 ja yhten\u00e4 esihenkil\u00f6n johtajuuden v\u00e4lineen\u00e4. Konflikti voidaan m\u00e4\u00e4ritell\u00e4 k\u00e4sitteen\u00e4 vuorovaikutteiseksi prosessiksi, jossa yksil\u00f6t, yksil\u00f6ist\u00e4 koostuvat ryhm\u00e4t tai organisaatiot ilmaisevat erimielisyyden tai ristiriidan v\u00e4lill\u00e4\u00e4n (Rahim, 2002; Fibuch & Ahmed, 2019 mukaan).<\/p>\n\n\n\n
Esihenkil\u00f6iden tulee seurata ja hallita mahdollisia ty\u00f6yhteis\u00f6n konflikteja. Verkkoymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 osaamista vuorovaikutustaidoissa ja yhteisten s\u00e4\u00e4nt\u00f6jen m\u00e4\u00e4ritt\u00e4misess\u00e4. Johtajuuttaan toteuttava ja kehitt\u00e4v\u00e4 esihenkil\u00f6 nostaa esiin vaikeita keskusteluaiheita sill\u00e4kin uhalla, ett\u00e4 ne nostavat pinnalle erilaisia tunteita. Kuten Borth (2020) toteaa, ett\u00e4 viestint\u00e4 molempiin suuntiin on oleellista ja huolenaiheita kannattaa kysell\u00e4 kohtaamisissa ensin. <\/p>\n\n\n\n
Esihenkil\u00f6 ratkaisee mahdollisia ongelmia yhdess\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6ns\u00e4 kanssa. Esihenkil\u00f6n on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 rakentaa sellainen ymp\u00e4rist\u00f6, jossa johdettavat uskaltavat tulla esiin ja keskustella avoimesti konflikteista (Fibuch & Ahmed, 2019). K\u00e4sittelem\u00e4tt\u00f6m\u00e4t ongelmat sy\u00f6v\u00e4t johtajuutta ja organisaation tulosta. Lakaisemalla ongelmat \u201dmaton alle\u201d, ne eiv\u00e4t katoa.<\/p>\n\n\n\n
Empatian ja auttamisen osoittaminen<\/strong><\/h4>\n\n\n\nEmpaattisen johtamisen ytimess\u00e4 on halu auttaa toisia. Empatiakykyiset esihenkil\u00f6t haluavat parantaa henkil\u00f6st\u00f6n v\u00e4lisi\u00e4 suhteita ja luoda turvallisuuden tunnetta. Heit\u00e4 voidaan kutsua palvelijajohtajiksi, joilla on kokemus johdettavana olemisesta, joten he ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t palvelullisuuden merkityksen.<\/p>\n\n\n\n
Spears (2020) toteaa, ett\u00e4 maailma ja organisaatiot tarvitsevat lis\u00e4\u00e4 palvelijajohtajia, jotka kuuntelevat tarkasti ja harjoittavat empatiaa s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisesti (Jiying, 2020a). Erityisesti kriisien aikana palvelulliset johtajat ovat osoittaneet palveluhalukkuutta, v\u00e4litt\u00e4mist\u00e4 toisia kohtaan ja kuuntelemisen sek\u00e4 tietoisuuden osoittamisen piirteit\u00e4 (Jiying, 2020b). Empaattinen palvelijajohtaja ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 johdettavien et\u00e4ty\u00f6n tekemisen haasteet kotioloissa ja varmistaa, ett\u00e4 heill\u00e4 on ty\u00f6v\u00e4lineet kunnossa ja, ett\u00e4 he osaavat ty\u00f6n. N\u00e4in et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4 olevien ei tarvitse olla huolissaan ty\u00f6ss\u00e4 onnistumisestaan. (Borth, 2020.)<\/p>\n\n\n\n
Suomalaisista empaattista johtajuutta osoittavista johtajista 75 % kokevat, ett\u00e4 saavat johdettavat mukaan keskusteluihin ja antavan osaamisensa organisaatiolle. Empaattiset johtajat, jotka suojelevat johdettaviensa ty\u00f6n ja vapaa-ajan rajoja, kuulevat enemm\u00e4n ehdotuksia ongelmaratkaisutilanteissa. Toisaalta johdettavista 64 % kokee, ett\u00e4 empaattinen esihenkil\u00f6 huomaa heid\u00e4n hyv\u00e4n ty\u00f6ns\u00e4. (Microsoft News Center, 2021.)<\/p>\n\n\n\n
Itseohjautuvuuden rakentaminen<\/strong><\/h4>\n\n\n\nItseohjautuvuuden perusta on vastuiden m\u00e4\u00e4ritt\u00e4minen, ihmisten arvostaminen, luottamuksen osoittaminen ja valtaistaminen (Aura, Ahonen, Hussi & Ilmarinen, 2021). Ty\u00f6ntekij\u00f6iden vastuut ja roolit organisaatiossa tulisi rakentaa heid\u00e4n osaamiseensa perustuen (Hatami & Segel, 2021). T\u00e4m\u00e4 rakentaa motivaatiota itseohjautuvuuden tukemisen lis\u00e4ksi. Itseohjautuvuutta kehitt\u00e4v\u00e4ss\u00e4 organisaatiossa johdettavat p\u00e4\u00e4sev\u00e4t tekem\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, vaikuttamaan tavoitteisiin, ty\u00f6n tekemiseen ja tuloksiin (Aura ym., 2021). T\u00e4llaisissa organisaatioissa asiantuntijoita kuullaan asiantuntijuutta koskevissa asioissa esihenkil\u00f6iden keskittyess\u00e4 johtajuuteen ja johtamiseen, jotka ovat puolestaan heid\u00e4n asiantuntijuusalueitaan.<\/p>\n\n\n\n
Itseohjautuvuuden tietoinen rakentaminen on ajan hengen mukaista johtajuutta. Tietokeskuksen teett\u00e4m\u00e4n tutkimuksen mukaan 71 prosenttia johtajista on sit\u00e4 mielt\u00e4, ett\u00e4 johdettavien tulee itse johtaa omaa ty\u00f6t\u00e4\u00e4n (Tietokeskus 2020). Itseohjautuvuutta sy\u00f6 ajattelu, jonka mukaisesti on olemassa me-johtajat ja te-johdettavat. Se voi esimerkiksi tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 johtajat ajattelevat tuloksen syntyv\u00e4n ensisijaisesti heid\u00e4n osaamisestaan eik\u00e4 koko henkil\u00f6kunnan yhteisest\u00e4 osaamisesta. Johtajista 46 % on sit\u00e4 mielt\u00e4, ett\u00e4 vastuu ty\u00f6n tuottavuudesta on johtajilla. Per\u00e4ti 25 % on sit\u00e4 mielt\u00e4, ett\u00e4 se ei kuulu ensisijaisesti johdolle. (Tietokeskus 2020.)<\/p>\n\n\n\n
Voimme seurata jo ilolla johtajuuden merkityksen ymm\u00e4rt\u00e4mist\u00e4 ja kasvua osassa suomalaisia organisaatioita. Se ei levi\u00e4 kulovalkean tavoin, vaan hitaasti uusien sukupolvien my\u00f6t\u00e4. Ei sill\u00e4, ett\u00e4 kyll\u00e4 me kaikki vanhemmatkin sukupolvet tarvitsemme samanlaista johtajuutta.<\/p>\n\n\n\n
Sami Kalliomaa, KTT, KM, yliopettaja Jyv\u00e4skyl\u00e4n ammattikorkeakoulun liiketalouden yksik\u00f6ss\u00e4<\/p>\n\n\n\n
L\u00e4hteet<\/strong><\/h4>\n\n\n\nAura, O., Ahonen, G., Hussi, T. & Ilmarinen, J. (2021). Itseohjautuvuuden johtaminen 2020.<\/em> Tutkimusraportti. Haettu osoitteesta itseohjautuvuuden_johtaminen_2020_www.pdf (ossiaura.com)<\/a><\/p>\n\n\n\nBorth, K. (2020). Remote Leadership. Smart Business Columbus,<\/em> 28(12), 6.<\/p>\n\n\n\nChen, T.-P. & Smith, R. A. (23.1.2022). Amerikan johtajat puuttuvat nyt tiukasti stressiin. Helsingin Sanomat<\/em> B14-B16. Talous. Alkuper\u00e4inen julkaisu The Wall Street Journal. Raivio, J. (suom.).<\/p>\n\n\n\nCho, J., Schilpzand, P., Huang, L. & Paterson, T. (2021). How and When Humble Leadership Facilitates Employee Job Performance: The Roles of Feeling Trusted and Job Autonomy. Journal of Leadership & Organizational Studies, <\/em>28(2) 169\u2013184.<\/p>\n\n\n\nFibuch, E. & Ahmed, A. (2019). Bringing Value. Managing Conflict: A Key Leadership Skill. Physician Leadership Journal,<\/em> (1). Haettu osoitteesta https:\/\/www.physicianleaders.org\/<\/p>\n\n\n\nFrazier, M. L. & Jacezko, M. C. (2021). Leader Machiavellianism as an Antecedent to Ethical Leadership: The Impact on Follower Psychological Empowerment and Work Outcomes. Journal of Leadership & Organizational Studies, <\/em>28(2) 154\u2013168.<\/p>\n\n\n\nGronow, K. (9.1.2022). Unelmaty\u00f6n harha. Helsingin Sanomat<\/em>.<\/p>\n\n\n\nHatami, H. & Segel, L. H. (2021). What matters most? Five priorities for CEOs in the next normal. McKinsey & Company. Haettu osoitteesta The future of leadership: Five priorities for CEOs | McKinsey<\/a><\/p>\n\n\n\nJiying<\/a>, S. (2020a). Servant-leadership in Turbulent Times – A Conversation with Larry C. Spears. The International Journal of Servant-Leadership<\/em><\/a>; Spokane,<\/em> 14(1), 81\u201392.<\/p>\n\n\n\nJiying<\/a>, S. (2020b). Servant first od survival first? How Servant-leaders lead during Covid-19. The International Journal of Servant-Leadership<\/em><\/a>; Spokane,<\/em> 14(1), 115\u2013156.<\/p>\n\n\n\nKalliomaa, S. (2009). Sis\u00e4inen markkinointi johtamisena. Tapaustutkimus konepajateollisuuden projektiorganisaatiosta. Jyv\u00e4skyl\u00e4 studies in business and economics 82. Haettu osoitteesta JYX – Sis\u00e4inen markkinointi johtamisena : tapaustutkimus konepajateollisuuden projektiorganisaatiosta (jyu.fi)<\/a><\/p>\n\n\n\nMicrosoft News Center. (2021). Selvitys: Empaattinen johtaminen on menestyksen avain hybridity\u00f6ss\u00e4. Haettu osoitteesta Selvitys: Empaattinen johtaminen on menestyksen avain hybridity\u00f6ss\u00e4 \u2013 Uutishuone (microsoft.com)<\/a><\/p>\n\n\n\n
Ihmiset haluavat ty\u00f6skennell\u00e4 organisaatioissa, joissa kokevat merkityksellisyytt\u00e4. Taloudesta huolehtiminen on v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4t\u00f6nt\u00e4, mutta se ei saa menn\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden kokeman tarkoituksen edelle arjen johtamisessa. (Hatami & Segel, 2021.) Jos organisaatiossa t\u00e4rkein puhe on euroja, rahaa ja liikevaihtoa, niin hukataan ihminen ja h\u00e4nen motivaationsa. Kuten Kirsti Paakkanen (2020) niin osuvasti toteaa: \u201dMinulla on bisnesfilosofia, joka toimii. Kun ei ensimm\u00e4isen\u00e4 ajattele rahaa, vaan sit\u00e4, ett\u00e4 ty\u00f6 onnistuu ja siin\u00e4 on syd\u00e4n mukana, rahaa alkaa virrata ovista ja ikkunoista\u201d (Paavilainen, 2020, 166).<\/p>\n\n\n\n
Kilpisen (2022) mukaan johtajat omaksuvat helposti kaikkivoipaisuuden tunteen, jonka mukaisesti menestys syntyisi ensisijaisesti johtajan merkityksest\u00e4 (Gronow, 2022). Johtajuuteen sis\u00e4ltyy kuitenkin ymm\u00e4rrys, jonka mukaan menestys kaikilla mittareilla syntyy koko organisaation yhteisty\u00f6st\u00e4 ja ty\u00f6panoksesta. T\u00e4t\u00e4 esihenkil\u00f6t voivat viesti\u00e4 erilaisissa kohtaamisissa ja kanavissa sek\u00e4 osoittaa sit\u00e4 esimerkillisin teoin organisaation arjessa.<\/p>\n\n\n\n
Kohtaamisten ja h\u00e4iri\u00f6tt\u00f6mien hetkien j\u00e4rjest\u00e4minen<\/strong><\/h4>\n\n\n\nEsihenkil\u00f6n tapaaminen joko kasvokkain tai mink\u00e4 tahansa s\u00e4hk\u00f6isen v\u00e4lineen v\u00e4lityksell\u00e4 s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisesti on kaikkien johdettavien oikeus, mik\u00e4 auttaa esihenkil\u00f6kin menestym\u00e4\u00e4n ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n. Aina ei tarvitse olla edes mit\u00e4\u00e4n erityist\u00e4 asiaa. N\u00e4in viestit\u00e4\u00e4n tunnetta v\u00e4litt\u00e4misest\u00e4 ja ennaltaehk\u00e4ist\u00e4\u00e4n luottamuksen eroosio. Monet asiat selkenev\u00e4t nopeasti \u201donline\u201d-keskustelussa kuin, ett\u00e4 niit\u00e4 yritett\u00e4isiin ratkoa s\u00e4hk\u00f6posteja vaihtamalla.<\/p>\n\n\n\n
Kohtaamisten riitt\u00e4v\u00e4n m\u00e4\u00e4r\u00e4n j\u00e4rjest\u00e4minen ja s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisten tiedotteiden l\u00e4hett\u00e4minen on oleellista. Toisaalta Petteri Kilpinen (2022) nostaa esiin ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n ongelmista ns. turhat palaverit, joita h\u00e4n kuvaa suunnittelemattomiksi. Silloin kutsutaan kaikki mahdolliset ihmiset mukaan ja palaveriin varattu aika k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n kokonaan, vaikka asia olisi jo loppunut. (Gronow, 2022.)<\/p>\n\n\n\n
Lis\u00e4ksi liiallinen viestint\u00e4 haittaa ty\u00f6ntekij\u00f6iden kyky\u00e4 saada teht\u00e4v\u00e4ns\u00e4 tehty\u00e4 (Roman, Van Wart ym., 2019). N\u00e4m\u00e4 seikat voivat johtaa osaltaan uupumiseen et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4. Esihenkil\u00f6t voivat osoittaa johtajuuttaan huolehtimalla siit\u00e4, ettei n\u00e4in tapahdu. Chen ja Smith (2022) esittiv\u00e4t artikkelissaan erilaisia tapoja j\u00e4rjest\u00e4\u00e4 et\u00e4johtamiseen h\u00e4iri\u00f6tt\u00f6mi\u00e4 hetki\u00e4, joilla tavoitellaan ty\u00f6uupumuksen ehk\u00e4isemist\u00e4. Erilaisia vaihtoehtoja ovat esimerkiksi<\/p>\n\n\n\n
\n- \u201dpimennystunnit\u201d, jolloin kokoukset ovat kiellettyj\u00e4,<\/li>\n\n\n\n
- perjantait kokousvapaiksi,<\/li>\n\n\n\n
- kahdenkeskiset tapaamiset,<\/li>\n\n\n\n
- palaverien v\u00e4liin vartin taukoja ja<\/li>\n\n\n\n
- puolen p\u00e4iv\u00e4n molemmin puolin itsen\u00e4ist\u00e4 aikaa. (Chen & Smith, 2022.)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Konfliktien haastaminen ja ratkaiseminen<\/strong><\/h4>\n\n\n\nKonflikti tulee n\u00e4hd\u00e4 my\u00f6nteisen\u00e4 k\u00e4sitteen\u00e4 ja yhten\u00e4 esihenkil\u00f6n johtajuuden v\u00e4lineen\u00e4. Konflikti voidaan m\u00e4\u00e4ritell\u00e4 k\u00e4sitteen\u00e4 vuorovaikutteiseksi prosessiksi, jossa yksil\u00f6t, yksil\u00f6ist\u00e4 koostuvat ryhm\u00e4t tai organisaatiot ilmaisevat erimielisyyden tai ristiriidan v\u00e4lill\u00e4\u00e4n (Rahim, 2002; Fibuch & Ahmed, 2019 mukaan).<\/p>\n\n\n\n
Esihenkil\u00f6iden tulee seurata ja hallita mahdollisia ty\u00f6yhteis\u00f6n konflikteja. Verkkoymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 osaamista vuorovaikutustaidoissa ja yhteisten s\u00e4\u00e4nt\u00f6jen m\u00e4\u00e4ritt\u00e4misess\u00e4. Johtajuuttaan toteuttava ja kehitt\u00e4v\u00e4 esihenkil\u00f6 nostaa esiin vaikeita keskusteluaiheita sill\u00e4kin uhalla, ett\u00e4 ne nostavat pinnalle erilaisia tunteita. Kuten Borth (2020) toteaa, ett\u00e4 viestint\u00e4 molempiin suuntiin on oleellista ja huolenaiheita kannattaa kysell\u00e4 kohtaamisissa ensin. <\/p>\n\n\n\n
Esihenkil\u00f6 ratkaisee mahdollisia ongelmia yhdess\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6ns\u00e4 kanssa. Esihenkil\u00f6n on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 rakentaa sellainen ymp\u00e4rist\u00f6, jossa johdettavat uskaltavat tulla esiin ja keskustella avoimesti konflikteista (Fibuch & Ahmed, 2019). K\u00e4sittelem\u00e4tt\u00f6m\u00e4t ongelmat sy\u00f6v\u00e4t johtajuutta ja organisaation tulosta. Lakaisemalla ongelmat \u201dmaton alle\u201d, ne eiv\u00e4t katoa.<\/p>\n\n\n\n
Empatian ja auttamisen osoittaminen<\/strong><\/h4>\n\n\n\nEmpaattisen johtamisen ytimess\u00e4 on halu auttaa toisia. Empatiakykyiset esihenkil\u00f6t haluavat parantaa henkil\u00f6st\u00f6n v\u00e4lisi\u00e4 suhteita ja luoda turvallisuuden tunnetta. Heit\u00e4 voidaan kutsua palvelijajohtajiksi, joilla on kokemus johdettavana olemisesta, joten he ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t palvelullisuuden merkityksen.<\/p>\n\n\n\n
Spears (2020) toteaa, ett\u00e4 maailma ja organisaatiot tarvitsevat lis\u00e4\u00e4 palvelijajohtajia, jotka kuuntelevat tarkasti ja harjoittavat empatiaa s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisesti (Jiying, 2020a). Erityisesti kriisien aikana palvelulliset johtajat ovat osoittaneet palveluhalukkuutta, v\u00e4litt\u00e4mist\u00e4 toisia kohtaan ja kuuntelemisen sek\u00e4 tietoisuuden osoittamisen piirteit\u00e4 (Jiying, 2020b). Empaattinen palvelijajohtaja ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 johdettavien et\u00e4ty\u00f6n tekemisen haasteet kotioloissa ja varmistaa, ett\u00e4 heill\u00e4 on ty\u00f6v\u00e4lineet kunnossa ja, ett\u00e4 he osaavat ty\u00f6n. N\u00e4in et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4 olevien ei tarvitse olla huolissaan ty\u00f6ss\u00e4 onnistumisestaan. (Borth, 2020.)<\/p>\n\n\n\n
Suomalaisista empaattista johtajuutta osoittavista johtajista 75 % kokevat, ett\u00e4 saavat johdettavat mukaan keskusteluihin ja antavan osaamisensa organisaatiolle. Empaattiset johtajat, jotka suojelevat johdettaviensa ty\u00f6n ja vapaa-ajan rajoja, kuulevat enemm\u00e4n ehdotuksia ongelmaratkaisutilanteissa. Toisaalta johdettavista 64 % kokee, ett\u00e4 empaattinen esihenkil\u00f6 huomaa heid\u00e4n hyv\u00e4n ty\u00f6ns\u00e4. (Microsoft News Center, 2021.)<\/p>\n\n\n\n
Itseohjautuvuuden rakentaminen<\/strong><\/h4>\n\n\n\nItseohjautuvuuden perusta on vastuiden m\u00e4\u00e4ritt\u00e4minen, ihmisten arvostaminen, luottamuksen osoittaminen ja valtaistaminen (Aura, Ahonen, Hussi & Ilmarinen, 2021). Ty\u00f6ntekij\u00f6iden vastuut ja roolit organisaatiossa tulisi rakentaa heid\u00e4n osaamiseensa perustuen (Hatami & Segel, 2021). T\u00e4m\u00e4 rakentaa motivaatiota itseohjautuvuuden tukemisen lis\u00e4ksi. Itseohjautuvuutta kehitt\u00e4v\u00e4ss\u00e4 organisaatiossa johdettavat p\u00e4\u00e4sev\u00e4t tekem\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, vaikuttamaan tavoitteisiin, ty\u00f6n tekemiseen ja tuloksiin (Aura ym., 2021). T\u00e4llaisissa organisaatioissa asiantuntijoita kuullaan asiantuntijuutta koskevissa asioissa esihenkil\u00f6iden keskittyess\u00e4 johtajuuteen ja johtamiseen, jotka ovat puolestaan heid\u00e4n asiantuntijuusalueitaan.<\/p>\n\n\n\n
Itseohjautuvuuden tietoinen rakentaminen on ajan hengen mukaista johtajuutta. Tietokeskuksen teett\u00e4m\u00e4n tutkimuksen mukaan 71 prosenttia johtajista on sit\u00e4 mielt\u00e4, ett\u00e4 johdettavien tulee itse johtaa omaa ty\u00f6t\u00e4\u00e4n (Tietokeskus 2020). Itseohjautuvuutta sy\u00f6 ajattelu, jonka mukaisesti on olemassa me-johtajat ja te-johdettavat. Se voi esimerkiksi tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 johtajat ajattelevat tuloksen syntyv\u00e4n ensisijaisesti heid\u00e4n osaamisestaan eik\u00e4 koko henkil\u00f6kunnan yhteisest\u00e4 osaamisesta. Johtajista 46 % on sit\u00e4 mielt\u00e4, ett\u00e4 vastuu ty\u00f6n tuottavuudesta on johtajilla. Per\u00e4ti 25 % on sit\u00e4 mielt\u00e4, ett\u00e4 se ei kuulu ensisijaisesti johdolle. (Tietokeskus 2020.)<\/p>\n\n\n\n
Voimme seurata jo ilolla johtajuuden merkityksen ymm\u00e4rt\u00e4mist\u00e4 ja kasvua osassa suomalaisia organisaatioita. Se ei levi\u00e4 kulovalkean tavoin, vaan hitaasti uusien sukupolvien my\u00f6t\u00e4. Ei sill\u00e4, ett\u00e4 kyll\u00e4 me kaikki vanhemmatkin sukupolvet tarvitsemme samanlaista johtajuutta.<\/p>\n\n\n\n
Sami Kalliomaa, KTT, KM, yliopettaja Jyv\u00e4skyl\u00e4n ammattikorkeakoulun liiketalouden yksik\u00f6ss\u00e4<\/p>\n\n\n\n
L\u00e4hteet<\/strong><\/h4>\n\n\n\nAura, O., Ahonen, G., Hussi, T. & Ilmarinen, J. (2021). Itseohjautuvuuden johtaminen 2020.<\/em> Tutkimusraportti. Haettu osoitteesta itseohjautuvuuden_johtaminen_2020_www.pdf (ossiaura.com)<\/a><\/p>\n\n\n\nBorth, K. (2020). Remote Leadership. Smart Business Columbus,<\/em> 28(12), 6.<\/p>\n\n\n\nChen, T.-P. & Smith, R. A. (23.1.2022). Amerikan johtajat puuttuvat nyt tiukasti stressiin. Helsingin Sanomat<\/em> B14-B16. Talous. Alkuper\u00e4inen julkaisu The Wall Street Journal. Raivio, J. (suom.).<\/p>\n\n\n\nCho, J., Schilpzand, P., Huang, L. & Paterson, T. (2021). How and When Humble Leadership Facilitates Employee Job Performance: The Roles of Feeling Trusted and Job Autonomy. Journal of Leadership & Organizational Studies, <\/em>28(2) 169\u2013184.<\/p>\n\n\n\nFibuch, E. & Ahmed, A. (2019). Bringing Value. Managing Conflict: A Key Leadership Skill. Physician Leadership Journal,<\/em> (1). Haettu osoitteesta https:\/\/www.physicianleaders.org\/<\/p>\n\n\n\nFrazier, M. L. & Jacezko, M. C. (2021). Leader Machiavellianism as an Antecedent to Ethical Leadership: The Impact on Follower Psychological Empowerment and Work Outcomes. Journal of Leadership & Organizational Studies, <\/em>28(2) 154\u2013168.<\/p>\n\n\n\nGronow, K. (9.1.2022). Unelmaty\u00f6n harha. Helsingin Sanomat<\/em>.<\/p>\n\n\n\nHatami, H. & Segel, L. H. (2021). What matters most? Five priorities for CEOs in the next normal. McKinsey & Company. Haettu osoitteesta The future of leadership: Five priorities for CEOs | McKinsey<\/a><\/p>\n\n\n\nJiying<\/a>, S. (2020a). Servant-leadership in Turbulent Times – A Conversation with Larry C. Spears. The International Journal of Servant-Leadership<\/em><\/a>; Spokane,<\/em> 14(1), 81\u201392.<\/p>\n\n\n\nJiying<\/a>, S. (2020b). Servant first od survival first? How Servant-leaders lead during Covid-19. The International Journal of Servant-Leadership<\/em><\/a>; Spokane,<\/em> 14(1), 115\u2013156.<\/p>\n\n\n\nKalliomaa, S. (2009). Sis\u00e4inen markkinointi johtamisena. Tapaustutkimus konepajateollisuuden projektiorganisaatiosta. Jyv\u00e4skyl\u00e4 studies in business and economics 82. Haettu osoitteesta JYX – Sis\u00e4inen markkinointi johtamisena : tapaustutkimus konepajateollisuuden projektiorganisaatiosta (jyu.fi)<\/a><\/p>\n\n\n\nMicrosoft News Center. (2021). Selvitys: Empaattinen johtaminen on menestyksen avain hybridity\u00f6ss\u00e4. Haettu osoitteesta Selvitys: Empaattinen johtaminen on menestyksen avain hybridity\u00f6ss\u00e4 \u2013 Uutishuone (microsoft.com)<\/a><\/p>\n\n\n\n
Konfliktien haastaminen ja ratkaiseminen<\/strong><\/h4>\n\n\n\nKonflikti tulee n\u00e4hd\u00e4 my\u00f6nteisen\u00e4 k\u00e4sitteen\u00e4 ja yhten\u00e4 esihenkil\u00f6n johtajuuden v\u00e4lineen\u00e4. Konflikti voidaan m\u00e4\u00e4ritell\u00e4 k\u00e4sitteen\u00e4 vuorovaikutteiseksi prosessiksi, jossa yksil\u00f6t, yksil\u00f6ist\u00e4 koostuvat ryhm\u00e4t tai organisaatiot ilmaisevat erimielisyyden tai ristiriidan v\u00e4lill\u00e4\u00e4n (Rahim, 2002; Fibuch & Ahmed, 2019 mukaan).<\/p>\n\n\n\n
Esihenkil\u00f6iden tulee seurata ja hallita mahdollisia ty\u00f6yhteis\u00f6n konflikteja. Verkkoymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 osaamista vuorovaikutustaidoissa ja yhteisten s\u00e4\u00e4nt\u00f6jen m\u00e4\u00e4ritt\u00e4misess\u00e4. Johtajuuttaan toteuttava ja kehitt\u00e4v\u00e4 esihenkil\u00f6 nostaa esiin vaikeita keskusteluaiheita sill\u00e4kin uhalla, ett\u00e4 ne nostavat pinnalle erilaisia tunteita. Kuten Borth (2020) toteaa, ett\u00e4 viestint\u00e4 molempiin suuntiin on oleellista ja huolenaiheita kannattaa kysell\u00e4 kohtaamisissa ensin. <\/p>\n\n\n\n
Esihenkil\u00f6 ratkaisee mahdollisia ongelmia yhdess\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6ns\u00e4 kanssa. Esihenkil\u00f6n on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 rakentaa sellainen ymp\u00e4rist\u00f6, jossa johdettavat uskaltavat tulla esiin ja keskustella avoimesti konflikteista (Fibuch & Ahmed, 2019). K\u00e4sittelem\u00e4tt\u00f6m\u00e4t ongelmat sy\u00f6v\u00e4t johtajuutta ja organisaation tulosta. Lakaisemalla ongelmat \u201dmaton alle\u201d, ne eiv\u00e4t katoa.<\/p>\n\n\n\n
Empatian ja auttamisen osoittaminen<\/strong><\/h4>\n\n\n\nEmpaattisen johtamisen ytimess\u00e4 on halu auttaa toisia. Empatiakykyiset esihenkil\u00f6t haluavat parantaa henkil\u00f6st\u00f6n v\u00e4lisi\u00e4 suhteita ja luoda turvallisuuden tunnetta. Heit\u00e4 voidaan kutsua palvelijajohtajiksi, joilla on kokemus johdettavana olemisesta, joten he ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t palvelullisuuden merkityksen.<\/p>\n\n\n\n
Spears (2020) toteaa, ett\u00e4 maailma ja organisaatiot tarvitsevat lis\u00e4\u00e4 palvelijajohtajia, jotka kuuntelevat tarkasti ja harjoittavat empatiaa s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisesti (Jiying, 2020a). Erityisesti kriisien aikana palvelulliset johtajat ovat osoittaneet palveluhalukkuutta, v\u00e4litt\u00e4mist\u00e4 toisia kohtaan ja kuuntelemisen sek\u00e4 tietoisuuden osoittamisen piirteit\u00e4 (Jiying, 2020b). Empaattinen palvelijajohtaja ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 johdettavien et\u00e4ty\u00f6n tekemisen haasteet kotioloissa ja varmistaa, ett\u00e4 heill\u00e4 on ty\u00f6v\u00e4lineet kunnossa ja, ett\u00e4 he osaavat ty\u00f6n. N\u00e4in et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4 olevien ei tarvitse olla huolissaan ty\u00f6ss\u00e4 onnistumisestaan. (Borth, 2020.)<\/p>\n\n\n\n
Suomalaisista empaattista johtajuutta osoittavista johtajista 75 % kokevat, ett\u00e4 saavat johdettavat mukaan keskusteluihin ja antavan osaamisensa organisaatiolle. Empaattiset johtajat, jotka suojelevat johdettaviensa ty\u00f6n ja vapaa-ajan rajoja, kuulevat enemm\u00e4n ehdotuksia ongelmaratkaisutilanteissa. Toisaalta johdettavista 64 % kokee, ett\u00e4 empaattinen esihenkil\u00f6 huomaa heid\u00e4n hyv\u00e4n ty\u00f6ns\u00e4. (Microsoft News Center, 2021.)<\/p>\n\n\n\n
Itseohjautuvuuden rakentaminen<\/strong><\/h4>\n\n\n\nItseohjautuvuuden perusta on vastuiden m\u00e4\u00e4ritt\u00e4minen, ihmisten arvostaminen, luottamuksen osoittaminen ja valtaistaminen (Aura, Ahonen, Hussi & Ilmarinen, 2021). Ty\u00f6ntekij\u00f6iden vastuut ja roolit organisaatiossa tulisi rakentaa heid\u00e4n osaamiseensa perustuen (Hatami & Segel, 2021). T\u00e4m\u00e4 rakentaa motivaatiota itseohjautuvuuden tukemisen lis\u00e4ksi. Itseohjautuvuutta kehitt\u00e4v\u00e4ss\u00e4 organisaatiossa johdettavat p\u00e4\u00e4sev\u00e4t tekem\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, vaikuttamaan tavoitteisiin, ty\u00f6n tekemiseen ja tuloksiin (Aura ym., 2021). T\u00e4llaisissa organisaatioissa asiantuntijoita kuullaan asiantuntijuutta koskevissa asioissa esihenkil\u00f6iden keskittyess\u00e4 johtajuuteen ja johtamiseen, jotka ovat puolestaan heid\u00e4n asiantuntijuusalueitaan.<\/p>\n\n\n\n
Itseohjautuvuuden tietoinen rakentaminen on ajan hengen mukaista johtajuutta. Tietokeskuksen teett\u00e4m\u00e4n tutkimuksen mukaan 71 prosenttia johtajista on sit\u00e4 mielt\u00e4, ett\u00e4 johdettavien tulee itse johtaa omaa ty\u00f6t\u00e4\u00e4n (Tietokeskus 2020). Itseohjautuvuutta sy\u00f6 ajattelu, jonka mukaisesti on olemassa me-johtajat ja te-johdettavat. Se voi esimerkiksi tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 johtajat ajattelevat tuloksen syntyv\u00e4n ensisijaisesti heid\u00e4n osaamisestaan eik\u00e4 koko henkil\u00f6kunnan yhteisest\u00e4 osaamisesta. Johtajista 46 % on sit\u00e4 mielt\u00e4, ett\u00e4 vastuu ty\u00f6n tuottavuudesta on johtajilla. Per\u00e4ti 25 % on sit\u00e4 mielt\u00e4, ett\u00e4 se ei kuulu ensisijaisesti johdolle. (Tietokeskus 2020.)<\/p>\n\n\n\n
Voimme seurata jo ilolla johtajuuden merkityksen ymm\u00e4rt\u00e4mist\u00e4 ja kasvua osassa suomalaisia organisaatioita. Se ei levi\u00e4 kulovalkean tavoin, vaan hitaasti uusien sukupolvien my\u00f6t\u00e4. Ei sill\u00e4, ett\u00e4 kyll\u00e4 me kaikki vanhemmatkin sukupolvet tarvitsemme samanlaista johtajuutta.<\/p>\n\n\n\n
Sami Kalliomaa, KTT, KM, yliopettaja Jyv\u00e4skyl\u00e4n ammattikorkeakoulun liiketalouden yksik\u00f6ss\u00e4<\/p>\n\n\n\n
L\u00e4hteet<\/strong><\/h4>\n\n\n\nAura, O., Ahonen, G., Hussi, T. & Ilmarinen, J. (2021). Itseohjautuvuuden johtaminen 2020.<\/em> Tutkimusraportti. Haettu osoitteesta itseohjautuvuuden_johtaminen_2020_www.pdf (ossiaura.com)<\/a><\/p>\n\n\n\nBorth, K. (2020). Remote Leadership. Smart Business Columbus,<\/em> 28(12), 6.<\/p>\n\n\n\nChen, T.-P. & Smith, R. A. (23.1.2022). Amerikan johtajat puuttuvat nyt tiukasti stressiin. Helsingin Sanomat<\/em> B14-B16. Talous. Alkuper\u00e4inen julkaisu The Wall Street Journal. Raivio, J. (suom.).<\/p>\n\n\n\nCho, J., Schilpzand, P., Huang, L. & Paterson, T. (2021). How and When Humble Leadership Facilitates Employee Job Performance: The Roles of Feeling Trusted and Job Autonomy. Journal of Leadership & Organizational Studies, <\/em>28(2) 169\u2013184.<\/p>\n\n\n\nFibuch, E. & Ahmed, A. (2019). Bringing Value. Managing Conflict: A Key Leadership Skill. Physician Leadership Journal,<\/em> (1). Haettu osoitteesta https:\/\/www.physicianleaders.org\/<\/p>\n\n\n\nFrazier, M. L. & Jacezko, M. C. (2021). Leader Machiavellianism as an Antecedent to Ethical Leadership: The Impact on Follower Psychological Empowerment and Work Outcomes. Journal of Leadership & Organizational Studies, <\/em>28(2) 154\u2013168.<\/p>\n\n\n\nGronow, K. (9.1.2022). Unelmaty\u00f6n harha. Helsingin Sanomat<\/em>.<\/p>\n\n\n\nHatami, H. & Segel, L. H. (2021). What matters most? Five priorities for CEOs in the next normal. McKinsey & Company. Haettu osoitteesta The future of leadership: Five priorities for CEOs | McKinsey<\/a><\/p>\n\n\n\nJiying<\/a>, S. (2020a). Servant-leadership in Turbulent Times – A Conversation with Larry C. Spears. The International Journal of Servant-Leadership<\/em><\/a>; Spokane,<\/em> 14(1), 81\u201392.<\/p>\n\n\n\nJiying<\/a>, S. (2020b). Servant first od survival first? How Servant-leaders lead during Covid-19. The International Journal of Servant-Leadership<\/em><\/a>; Spokane,<\/em> 14(1), 115\u2013156.<\/p>\n\n\n\nKalliomaa, S. (2009). Sis\u00e4inen markkinointi johtamisena. Tapaustutkimus konepajateollisuuden projektiorganisaatiosta. Jyv\u00e4skyl\u00e4 studies in business and economics 82. Haettu osoitteesta JYX – Sis\u00e4inen markkinointi johtamisena : tapaustutkimus konepajateollisuuden projektiorganisaatiosta (jyu.fi)<\/a><\/p>\n\n\n\nMicrosoft News Center. (2021). Selvitys: Empaattinen johtaminen on menestyksen avain hybridity\u00f6ss\u00e4. Haettu osoitteesta Selvitys: Empaattinen johtaminen on menestyksen avain hybridity\u00f6ss\u00e4 \u2013 Uutishuone (microsoft.com)<\/a><\/p>\n\n\n\n
Empaattisen johtamisen ytimess\u00e4 on halu auttaa toisia. Empatiakykyiset esihenkil\u00f6t haluavat parantaa henkil\u00f6st\u00f6n v\u00e4lisi\u00e4 suhteita ja luoda turvallisuuden tunnetta. Heit\u00e4 voidaan kutsua palvelijajohtajiksi, joilla on kokemus johdettavana olemisesta, joten he ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t palvelullisuuden merkityksen.<\/p>\n\n\n\n
Spears (2020) toteaa, ett\u00e4 maailma ja organisaatiot tarvitsevat lis\u00e4\u00e4 palvelijajohtajia, jotka kuuntelevat tarkasti ja harjoittavat empatiaa s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisesti (Jiying, 2020a). Erityisesti kriisien aikana palvelulliset johtajat ovat osoittaneet palveluhalukkuutta, v\u00e4litt\u00e4mist\u00e4 toisia kohtaan ja kuuntelemisen sek\u00e4 tietoisuuden osoittamisen piirteit\u00e4 (Jiying, 2020b). Empaattinen palvelijajohtaja ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 johdettavien et\u00e4ty\u00f6n tekemisen haasteet kotioloissa ja varmistaa, ett\u00e4 heill\u00e4 on ty\u00f6v\u00e4lineet kunnossa ja, ett\u00e4 he osaavat ty\u00f6n. N\u00e4in et\u00e4ty\u00f6ss\u00e4 olevien ei tarvitse olla huolissaan ty\u00f6ss\u00e4 onnistumisestaan. (Borth, 2020.)<\/p>\n\n\n\n
Suomalaisista empaattista johtajuutta osoittavista johtajista 75 % kokevat, ett\u00e4 saavat johdettavat mukaan keskusteluihin ja antavan osaamisensa organisaatiolle. Empaattiset johtajat, jotka suojelevat johdettaviensa ty\u00f6n ja vapaa-ajan rajoja, kuulevat enemm\u00e4n ehdotuksia ongelmaratkaisutilanteissa. Toisaalta johdettavista 64 % kokee, ett\u00e4 empaattinen esihenkil\u00f6 huomaa heid\u00e4n hyv\u00e4n ty\u00f6ns\u00e4. (Microsoft News Center, 2021.)<\/p>\n\n\n\n
Itseohjautuvuuden rakentaminen<\/strong><\/h4>\n\n\n\nItseohjautuvuuden perusta on vastuiden m\u00e4\u00e4ritt\u00e4minen, ihmisten arvostaminen, luottamuksen osoittaminen ja valtaistaminen (Aura, Ahonen, Hussi & Ilmarinen, 2021). Ty\u00f6ntekij\u00f6iden vastuut ja roolit organisaatiossa tulisi rakentaa heid\u00e4n osaamiseensa perustuen (Hatami & Segel, 2021). T\u00e4m\u00e4 rakentaa motivaatiota itseohjautuvuuden tukemisen lis\u00e4ksi. Itseohjautuvuutta kehitt\u00e4v\u00e4ss\u00e4 organisaatiossa johdettavat p\u00e4\u00e4sev\u00e4t tekem\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, vaikuttamaan tavoitteisiin, ty\u00f6n tekemiseen ja tuloksiin (Aura ym., 2021). T\u00e4llaisissa organisaatioissa asiantuntijoita kuullaan asiantuntijuutta koskevissa asioissa esihenkil\u00f6iden keskittyess\u00e4 johtajuuteen ja johtamiseen, jotka ovat puolestaan heid\u00e4n asiantuntijuusalueitaan.<\/p>\n\n\n\n
Itseohjautuvuuden tietoinen rakentaminen on ajan hengen mukaista johtajuutta. Tietokeskuksen teett\u00e4m\u00e4n tutkimuksen mukaan 71 prosenttia johtajista on sit\u00e4 mielt\u00e4, ett\u00e4 johdettavien tulee itse johtaa omaa ty\u00f6t\u00e4\u00e4n (Tietokeskus 2020). Itseohjautuvuutta sy\u00f6 ajattelu, jonka mukaisesti on olemassa me-johtajat ja te-johdettavat. Se voi esimerkiksi tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 johtajat ajattelevat tuloksen syntyv\u00e4n ensisijaisesti heid\u00e4n osaamisestaan eik\u00e4 koko henkil\u00f6kunnan yhteisest\u00e4 osaamisesta. Johtajista 46 % on sit\u00e4 mielt\u00e4, ett\u00e4 vastuu ty\u00f6n tuottavuudesta on johtajilla. Per\u00e4ti 25 % on sit\u00e4 mielt\u00e4, ett\u00e4 se ei kuulu ensisijaisesti johdolle. (Tietokeskus 2020.)<\/p>\n\n\n\n
Voimme seurata jo ilolla johtajuuden merkityksen ymm\u00e4rt\u00e4mist\u00e4 ja kasvua osassa suomalaisia organisaatioita. Se ei levi\u00e4 kulovalkean tavoin, vaan hitaasti uusien sukupolvien my\u00f6t\u00e4. Ei sill\u00e4, ett\u00e4 kyll\u00e4 me kaikki vanhemmatkin sukupolvet tarvitsemme samanlaista johtajuutta.<\/p>\n\n\n\n
Sami Kalliomaa, KTT, KM, yliopettaja Jyv\u00e4skyl\u00e4n ammattikorkeakoulun liiketalouden yksik\u00f6ss\u00e4<\/p>\n\n\n\n
L\u00e4hteet<\/strong><\/h4>\n\n\n\nAura, O., Ahonen, G., Hussi, T. & Ilmarinen, J. (2021). Itseohjautuvuuden johtaminen 2020.<\/em> Tutkimusraportti. Haettu osoitteesta itseohjautuvuuden_johtaminen_2020_www.pdf (ossiaura.com)<\/a><\/p>\n\n\n\nBorth, K. (2020). Remote Leadership. Smart Business Columbus,<\/em> 28(12), 6.<\/p>\n\n\n\nChen, T.-P. & Smith, R. A. (23.1.2022). Amerikan johtajat puuttuvat nyt tiukasti stressiin. Helsingin Sanomat<\/em> B14-B16. Talous. Alkuper\u00e4inen julkaisu The Wall Street Journal. Raivio, J. (suom.).<\/p>\n\n\n\nCho, J., Schilpzand, P., Huang, L. & Paterson, T. (2021). How and When Humble Leadership Facilitates Employee Job Performance: The Roles of Feeling Trusted and Job Autonomy. Journal of Leadership & Organizational Studies, <\/em>28(2) 169\u2013184.<\/p>\n\n\n\nFibuch, E. & Ahmed, A. (2019). Bringing Value. Managing Conflict: A Key Leadership Skill. Physician Leadership Journal,<\/em> (1). Haettu osoitteesta https:\/\/www.physicianleaders.org\/<\/p>\n\n\n\nFrazier, M. L. & Jacezko, M. C. (2021). Leader Machiavellianism as an Antecedent to Ethical Leadership: The Impact on Follower Psychological Empowerment and Work Outcomes. Journal of Leadership & Organizational Studies, <\/em>28(2) 154\u2013168.<\/p>\n\n\n\nGronow, K. (9.1.2022). Unelmaty\u00f6n harha. Helsingin Sanomat<\/em>.<\/p>\n\n\n\nHatami, H. & Segel, L. H. (2021). What matters most? Five priorities for CEOs in the next normal. McKinsey & Company. Haettu osoitteesta The future of leadership: Five priorities for CEOs | McKinsey<\/a><\/p>\n\n\n\nJiying<\/a>, S. (2020a). Servant-leadership in Turbulent Times – A Conversation with Larry C. Spears. The International Journal of Servant-Leadership<\/em><\/a>; Spokane,<\/em> 14(1), 81\u201392.<\/p>\n\n\n\nJiying<\/a>, S. (2020b). Servant first od survival first? How Servant-leaders lead during Covid-19. The International Journal of Servant-Leadership<\/em><\/a>; Spokane,<\/em> 14(1), 115\u2013156.<\/p>\n\n\n\nKalliomaa, S. (2009). Sis\u00e4inen markkinointi johtamisena. Tapaustutkimus konepajateollisuuden projektiorganisaatiosta. Jyv\u00e4skyl\u00e4 studies in business and economics 82. Haettu osoitteesta JYX – Sis\u00e4inen markkinointi johtamisena : tapaustutkimus konepajateollisuuden projektiorganisaatiosta (jyu.fi)<\/a><\/p>\n\n\n\nMicrosoft News Center. (2021). Selvitys: Empaattinen johtaminen on menestyksen avain hybridity\u00f6ss\u00e4. Haettu osoitteesta Selvitys: Empaattinen johtaminen on menestyksen avain hybridity\u00f6ss\u00e4 \u2013 Uutishuone (microsoft.com)<\/a><\/p>\n\n\n\n
Aura, O., Ahonen, G., Hussi, T. & Ilmarinen, J. (2021). Itseohjautuvuuden johtaminen 2020.<\/em> Tutkimusraportti. Haettu osoitteesta itseohjautuvuuden_johtaminen_2020_www.pdf (ossiaura.com)<\/a><\/p>\n\n\n\n Borth, K. (2020). Remote Leadership. Smart Business Columbus,<\/em> 28(12), 6.<\/p>\n\n\n\n Chen, T.-P. & Smith, R. A. (23.1.2022). Amerikan johtajat puuttuvat nyt tiukasti stressiin. Helsingin Sanomat<\/em> B14-B16. Talous. Alkuper\u00e4inen julkaisu The Wall Street Journal. Raivio, J. (suom.).<\/p>\n\n\n\n Cho, J., Schilpzand, P., Huang, L. & Paterson, T. (2021). How and When Humble Leadership Facilitates Employee Job Performance: The Roles of Feeling Trusted and Job Autonomy. Journal of Leadership & Organizational Studies, <\/em>28(2) 169\u2013184.<\/p>\n\n\n\n Fibuch, E. & Ahmed, A. (2019). Bringing Value. Managing Conflict: A Key Leadership Skill. Physician Leadership Journal,<\/em> (1). Haettu osoitteesta https:\/\/www.physicianleaders.org\/<\/p>\n\n\n\n Frazier, M. L. & Jacezko, M. C. (2021). Leader Machiavellianism as an Antecedent to Ethical Leadership: The Impact on Follower Psychological Empowerment and Work Outcomes. Journal of Leadership & Organizational Studies, <\/em>28(2) 154\u2013168.<\/p>\n\n\n\n Gronow, K. (9.1.2022). Unelmaty\u00f6n harha. Helsingin Sanomat<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Hatami, H. & Segel, L. H. (2021). What matters most? Five priorities for CEOs in the next normal. McKinsey & Company. Haettu osoitteesta The future of leadership: Five priorities for CEOs | McKinsey<\/a><\/p>\n\n\n\n Jiying<\/a>, S. (2020a). Servant-leadership in Turbulent Times – A Conversation with Larry C. Spears. The International Journal of Servant-Leadership<\/em><\/a>; Spokane,<\/em> 14(1), 81\u201392.<\/p>\n\n\n\n Jiying<\/a>, S. (2020b). Servant first od survival first? How Servant-leaders lead during Covid-19. The International Journal of Servant-Leadership<\/em><\/a>; Spokane,<\/em> 14(1), 115\u2013156.<\/p>\n\n\n\n Kalliomaa, S. (2009). Sis\u00e4inen markkinointi johtamisena. Tapaustutkimus konepajateollisuuden projektiorganisaatiosta. Jyv\u00e4skyl\u00e4 studies in business and economics 82. Haettu osoitteesta JYX – Sis\u00e4inen markkinointi johtamisena : tapaustutkimus konepajateollisuuden projektiorganisaatiosta (jyu.fi)<\/a><\/p>\n\n\n\n Microsoft News Center. (2021). Selvitys: Empaattinen johtaminen on menestyksen avain hybridity\u00f6ss\u00e4. Haettu osoitteesta Selvitys: Empaattinen johtaminen on menestyksen avain hybridity\u00f6ss\u00e4 \u2013 Uutishuone (microsoft.com)<\/a><\/p>\n\n\n\n