Olemme jo pitk\u00e4\u00e4n tunteneet ja tienneet johtajuuden eli ihmisten johtamisen merkityksen organisaation tulokselle ja henkil\u00f6st\u00f6n hyvinvoinnille. Tutkimustulokset ovat pystyneet osoittamaan sen selke\u00e4mmin. Kritiikkin\u00e4 voidaan kuitenkin todeta, ett\u00e4 viimeisen 40 vuoden aikana johtajuustutkimukset ovat muuttuneet ep\u00e4toivon ja hitaan edistymisen ajasta tuloksellisen vaiheen kautta omakehun ja reseptien jakamisen aikaan (Alvesson, 2020). Tutkimus toisintaa osin jo tiedettyj\u00e4 tuloksia, eik\u00e4 muutoksia organisaatioiden arjessa ole kovin laajasti n\u00e4ht\u00e4viss\u00e4.<\/p>\n\n\n\n
Organisaatiot ostavat eri toimijoilta johtajuuden koulutuksia, koska heill\u00e4 on johtajuusvajetta, mik\u00e4 paljastuu esimerkiksi ty\u00f6hyvinvoinnin mittareissa. Perustaltaan johtajuus ei ole muuttunut kovinkaan paljon vuosikymmenien aikana, mutta jatkuvasti syntyy uutta k\u00e4sitteist\u00f6\u00e4 tutkimuskent\u00e4ll\u00e4 ja arjessa liikkeenjohdon konsulteilla on aina uusi trendik\u00e4s johtajuuskoulutus tarjolla. Se mietitytt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 miksi samat organisaatiot ostavat vuosi toisensa per\u00e4\u00e4n eris\u00e4vyisi\u00e4 johtajuuskoulutuksia. Vaihtuuko v\u00e4ki niin tiuhaan vai onko niin, ettei kannettu vesi kaivossa pysy? Mik\u00e4 johtajuuden oppimisessa ja omaksumisessa on niin vaikeaa? Mik\u00e4 palanen puuttuu?<\/p>\n\n\n\n
Onko vastaus l\u00f6ydett\u00e4viss\u00e4 pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n johtamisen tieteen avulla vai tarvitsisimmeko matkaan ripauksen teologiaa tai psykologiaa? Kiinnostuin Hesarin jutun (Hahto 14.8.2022) perusteella teologi ja terapeutti Tommy Hellstenin johtamista k\u00e4sittelev\u00e4st\u00e4 uutuuskirjasta \u201dOlemisen voima\u201d, jossa korostetaan ihmisen merkityst\u00e4 suoritusten sijaan. Hellsten (2022) nostaa esiin johtajuuden puutteen organisaatioissa, mik\u00e4 aiheuttaa kasvavaa uupumusta ja masennusta. Johtajuuden merkityst\u00e4 ei pit\u00e4isi unohtaa.<\/p>\n\n\n\n
Havainnollistan ja tulkitsen kirjan keskeist\u00e4 johtajuusajattelua alla olevan mallin avulla (ks. kuva 1.). Yl\u00e4osa muodostuu johtajuuden maailmasta, jossa uskotaan ensisijaisesti ihmiseen ja tietoisuuden luomiseen. Tiimalasin alaosassa egon maailmassa ihmiskuva on suorituskeskeinen. Hellstenin (2022) mukaan, kun ensin tuntee itsens\u00e4, voi n\u00e4hd\u00e4 toiset ja siirty\u00e4 johtajuuden maailmaan. Tietoisen ihmisen tehokkuus koostuu l\u00e4sn\u00e4olosta, ihmisten kohtaamisista, ty\u00f6n ilosta, luovuudesta ja rohkeudesta, jossa h\u00e4n my\u00f6nt\u00e4\u00e4 heikkoutensa kehitty\u00e4kseen. Egon valtaama ihminen puolestaan synnytt\u00e4\u00e4 tehokkuutta pelon ja suoritusten m\u00e4\u00e4r\u00e4n avulla, jotka voivat olla oikeita tai v\u00e4\u00e4ri\u00e4 asioita. (Hellstenin, 2022.)<\/p>\n\n\n\n
<\/figure><\/div>\n\n\n\n
Kuva 1. Johtajuusajattelun havainnollinen malli ja keskeiset k\u00e4sitteet<\/h5>\n\n\n\n
Palveleva johtaja on tietoinen ihminen<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Palveleva johtajuus on saanut alkunsa Greenleafin yksityisist\u00e4 kirjeist\u00e4 70-luvulla, jossa johtajuusajattelun ydin on johtajan halu auttaa ensisijaisesti muita (Spears, 2002). Palvelevalla johtajuudella on tutkimuksissa havaittu olevan lukuisia erilaisia my\u00f6nteisi\u00e4 vaikutuksia, jossa sek\u00e4 organisaation ihmiskeskeisyys ja taloudellisuus paranevat (mm. Lee, Lyubovnikova, Tian ja Knight, 2020; Giolito, Liden, van Dierendonck ja Cheung, 2021). Teorialla on my\u00f6nteinen vaikutus asiakassuuntautuneeseen organisaatiok\u00e4ytt\u00e4ytymiseen (Qui ja Dooley, 2022) ja se mahdollistaa johdettavan \u201d\u00e4\u00e4nen\u201d kuulemisen (Song, Tian ja Kwan 2022). Palvelevan johtajuuden on huomattu levi\u00e4v\u00e4n my\u00f6s henkil\u00f6iden kautta, joilla ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 ole esihenkil\u00f6asemaa (Kauppila, Ehrnrooth, M\u00e4kel\u00e4, Smale, Sumelius ja Vuorenmaa, 2022). Hellsten (2022) nosti johtajan palvelevan roolin osaksi johtajuutta. Johtajan teht\u00e4v\u00e4 on palvella johdettaviaan, jossa annetaan hyv\u00e4\u00e4 muille ja laitetaan oma itse sivuun (Hellsten, 2022). T\u00e4m\u00e4 her\u00e4tt\u00e4\u00e4 mielenkiinnon tarkastella palvelevan johtajuuden teorian suhdetta h\u00e4nen ajatteluunsa.<\/p>\n\n\n\n
Greenleafin (1977) palvelevan johtajuuden teorialla on vahva yhteys Hellstenin tietoisen johtajuuden m\u00e4\u00e4rittelyyn. Molemmat n\u00e4kev\u00e4t johtajuuden sis\u00e4lt\u00e4v\u00e4n suhteiden rakentajan roolin. He korostavat johtajan ominaisuuksissa ja kyvyiss\u00e4 kuuntelemisen taitoa ja ihmisyytt\u00e4, vahvaa itsetietoisuutta, yhteisymm\u00e4rryksen l\u00f6yt\u00e4mist\u00e4, ennakkoon n\u00e4kemist\u00e4, eettisyytt\u00e4 ja vastuullisuutta, arvostuksen osoittamista, yksil\u00f6llisten tarpeiden huomioimista ja sitoutumista ihmisen kasvuun, koska ihmisell\u00e4 on sis\u00e4inen arvo. (Hellsten, 2022; Spears, 2002.) Lis\u00e4ksi Hellsten (2022) tarkentaa tietoisen johtajan taitoja mm. seuraavasti:<\/p>\n\n\n\n
Tietoinen johtaja\u2026<\/p>\n\n\n\n
luo turvaa,<\/li>
my\u00f6nt\u00e4\u00e4 omat virheet,<\/li>
uskaltaa tehd\u00e4 vaikeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ja puuttua asioihin,<\/li>
arvostaa ihmisi\u00e4 ja siet\u00e4\u00e4 yksin\u00e4isyytt\u00e4 ja<\/li>
tiedostaa oman keskener\u00e4isyytens\u00e4.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
Tietoinen johtaja ei\u2026<\/p>\n\n\n\n
moiti johdettaviaan, jotta tuntisi itsens\u00e4 paremmaksi,<\/li>
Johtajuusajattelun ytimess\u00e4 on tietoisuus. Se tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 johtaja tiet\u00e4\u00e4 kuka on, ja mitk\u00e4 ovat h\u00e4nen motiivinsa johtamisty\u00f6ss\u00e4. Tietoisuuden syntyminen ja kehitt\u00e4minen on elinik\u00e4inen prosessi, jossa tavoitteena on todellisuudessa el\u00e4minen. Todellisuus on riippumaton ihmisten mielipiteest\u00e4. (Hellsten, 2022.) Organisaatioissa todellisuus v\u00e4\u00e4ristyy, jos johtaja k\u00e4ytt\u00e4ytyisi ongelmien edess\u00e4, niin ettei niit\u00e4 olisikaan. H\u00e4n ei esimerkiksi ratkaisisi ihmisten v\u00e4lisi\u00e4 ristiriitoja ja niihin liittyvi\u00e4 tunteita, vaan j\u00e4tt\u00e4isi ne k\u00e4sittelem\u00e4tt\u00f6min\u00e4 leijumaan. Jos todellisuus tehd\u00e4\u00e4n olemattomaksi, niin se johtaisi ep\u00e4todellisuuteen ja ep\u00e4luottamuksen ilmapiirin kasvamiseen. Hellsten (2022) toteaa, ett\u00e4 tietoinen, l\u00e4sn\u00e4 oleva johtaja on ominaisuuksiltaan suora, rehellinen, rohkea, lempe\u00e4, luja ja n\u00f6yr\u00e4. Ihminen, joka hyv\u00e4ksyy itsens\u00e4 heikkona, kunnioittaa toisia, uskaltaa kokea hyl\u00e4tyksi tulemisen tunteet sek\u00e4 omaa moraalisen ja eettisen s\u00e4\u00e4nn\u00f6st\u00f6n. (Hellsten, 2022.)<\/p>\n\n\n\n
Ego-johtaja on vahva ja aina oikeassa<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Palataan viel\u00e4 egon maailmassa el\u00e4v\u00e4\u00e4n johtajaan. Hellstenin (2022) mukaan, kun ihminen on tiedostamaton, h\u00e4nt\u00e4 ohjaa ego. Egoa ohjaa oikeassa olemisen tarve ja vahvuuden ihannointi. H\u00e4n rakastaa itse\u00e4\u00e4n osoittamalla erinomaisuuttaan muille. Toisten l\u00e4heisten ty\u00f6kavereiden ja johdettavien rooli on vain olla v\u00e4\u00e4r\u00e4ss\u00e4. T\u00e4rkein egoa ohjaava asia on tekemisen nostaminen ihmisen edelle. Tehokkuus syntyy ensisijaisesti suorituksista, m\u00e4\u00e4rist\u00e4 ja euroista, ja ihminen on v\u00e4hempiarvoisena toissijainen. H\u00e4nen mottonsa on palvella itse\u00e4\u00e4n, joten h\u00e4n kokee muut kilpailijoina. Lopputulemana organisaatioon syntyy turvattomuutta ja pelkoa. Tuloksen n\u00e4k\u00f6kulmasta organisaatio ei p\u00e4\u00e4se kuin korkeintaan hyv\u00e4\u00e4n. Ei koskaan erinomaiseen, koska ego est\u00e4\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4n yhteisty\u00f6n ja uusiin asioihin investoinnit. (Hellsten, 2022.) Alla olevassa kuvassa 2 havainnollistetaan egon valtaaman johtajan piirteit\u00e4.<\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
Kuva 2. Egon valtaaman johtajan piirteit\u00e4<\/h5>\n\n\n\n
Hellsten (2022) ep\u00e4ilee, onko edes olemassa asiajohtamista erikseen, koska ihmiset tekev\u00e4t asioita. Olen samaa mielt\u00e4, ett\u00e4 on syyt\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n n\u00e4k\u00f6kulmasta kritisoida teoreettista k\u00e4sitteiden erottelua asioiden ja ihmisten johtamisen v\u00e4lill\u00e4. Kaikki kohtaamiset sek\u00e4 viestit johtajan ja johdettavan v\u00e4lill\u00e4 sis\u00e4lt\u00e4v\u00e4t aina molempia johtamisen muotoja. Asioiden ja ihmisten johtaminen ovat jatkumon \u00e4\u00e4rip\u00e4it\u00e4, jossa painotus vaihtelee tilanteiden ja yksil\u00f6llisten erojen suhteen (Kalliomaa, 2009).<\/p>\n\n\n\n
Yhdess\u00e4 tekeminen ja itsens\u00e4 tiedostaminen<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Mitk\u00e4 voisivat olla puuttuvia palasia, jotka t\u00e4ydent\u00e4isiv\u00e4t johtajuuden teorioita ja k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6j\u00e4. Se, mit\u00e4 Hellsten korostaa erityisesti on, ett\u00e4 jokainen ihminen haluaa tulla n\u00e4hdyksi, kuulluksi ja kohdatuksi<\/strong> (Hahto, 2022). Uusimmissa johtajuusteorioissa tunnistetaan toki yksil\u00f6llisen kohtaamisen ja vuorovaikutuksen merkitys, mutta Hellstenin n\u00e4k\u00f6kulmaa voisi kuvata hieman inhimillisemm\u00e4ksi. Hellstenin (2022) esitt\u00e4m\u00e4 itsens\u00e4 tunteminen, jotta voisi n\u00e4hd\u00e4 toisen<\/strong>, on toinen h\u00e4nen korostamansa asia. Johtajan tulisi olla t\u00e4ll\u00e4 tietoisuuden kehittymisen polulla, eik\u00e4 jumiutuneena egonsa kanssa ep\u00e4todellisuuden maailmassa. H\u00e4nen tulisi kuunnella itse\u00e4ns\u00e4, tunnistaa keskener\u00e4isyytens\u00e4 ja pyrki\u00e4 korjaamaan itsens\u00e4. Osaa n\u00e4ist\u00e4 haavoista ihmiset ovat voineet kantaa jo useammassa sukupolvessa. (Hellsten, 2022.) Palvelevan johtajuuden teoria sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 keskeisilt\u00e4 osiltaan mielest\u00e4ni Hellstenin ajattelun johtajuudesta. Eroja tulee p\u00e4\u00e4osin k\u00e4ytetyn k\u00e4sitteist\u00f6n osalta, esimerkiksi ego. On hienoa, ett\u00e4 johtamisessa ihmisyyteen ensisijaisena voimavarana k\u00e4sittelevi\u00e4 teoksia kirjoitetaan ja ne saavat organisaatioissa tilaa.<\/p>\n\n\n\n
Neuvoja johtajuuden tutkimukseen ja kehitt\u00e4miseen<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Hellstenin johtajuusajatukset kokonaisuutena h\u00e4nen valitsemansa k\u00e4sitteist\u00f6n n\u00e4k\u00f6kulmasta edellytt\u00e4isiv\u00e4t perusteellista tutkimusta, jotta ne voisivat saada teoreettisempaa asemaa ja tiedeyhteis\u00f6n hyv\u00e4ksynt\u00e4\u00e4. Kirjoittajan taustasta johtuen kirjassa oli luonnollisesti teologista n\u00e4k\u00f6kulmaa. Tarkastelin asioita l\u00e4hinn\u00e4 johtamisen ja psykologian tiedon kautta. Alvesson (2020) kritisoi tuloksia toistavaa ja muodikasta johtajuustutkimusta ja esitt\u00e4\u00e4 esimerkiksi, ett\u00e4 pit\u00e4isi ajatella laajemmin ja tehd\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4 muiden tieteenalojen tutkijoiden kanssa sek\u00e4 tuntea realistista ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6\u00e4. Johtajuustutkimukselle antaisin kaksi neuvoa: 1) Hy\u00f6dynn\u00e4 eri tieteenalojen tietoja, 2) K\u00e4yt\u00e4 laadullisia menetelmi\u00e4 johtajuuden ymm\u00e4rt\u00e4miseksi eli ker\u00e4\u00e4 aineistoa esim. etnografisesti johtamistilanteista.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Organisaation p\u00e4\u00e4tt\u00e4jille ja esihenkil\u00f6teht\u00e4viss\u00e4 toimiville antaisin seuraavia neuvoja. Yksi suurimmista ongelmista on arjen johtamisessa vallalla oleva k\u00e4sitys, ett\u00e4 ihmisi\u00e4 ohjataan ensisijaisesti palkkioin ja rangaistuksin seuraten suorituksia. Tee asioita ensisijaisesti ihmisten kanssa ja seuraa suorituksia toissijaisesti. <\/strong>Jos esihenkil\u00f6asemassa olevalla on perusta ja ihmisk\u00e4sitys egon maailman puolella, niin h\u00e4nelle ulkoap\u00e4in annettu ja tarjottu tavanomainen johtajuuskoulutus ei tartu. H\u00e4n tarvitsee apuja oman itsen l\u00f6yt\u00e4miseen ja itsetunnon vahvistamiseen. <\/strong>Jos hankit johtajuuskoulutusta, tee tarkkaa arviointia tarjokkaista. Varmista ostaessasi johtajuuskouluttajien teoreettinen, tutkimus- ja pedagoginen osaaminen, jotta koulutuksella olisi vaikuttavuutta.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Miten voitaisiin est\u00e4\u00e4 tai ainakin yritt\u00e4\u00e4 est\u00e4\u00e4 egoistisia piirteit\u00e4 omaavien henkil\u00f6iden p\u00e4\u00e4sy vastuullisiin esihenkil\u00f6teht\u00e4viin, joihin he persoonansa vuoksi useimmiten hakeutuvat? Eva, Sendjaya, Prajogo ja Madison (2021) ehdottavat, ett\u00e4 palvelevan johtajuuden ominaisuuksia omaavat tulisi tunnistaa jo rekrytointiprosessissa hy\u00f6dynt\u00e4en psykologisesti valideja mittareita. Varmista rekrytoinneissa ja sis\u00e4isiss\u00e4 urasiirtymiss\u00e4 hakijoiden todellinen ihmiskeskeinen johtajuusosaaminen. <\/strong>Helppoa se ei ole, koska my\u00f6s rekrytoinneista p\u00e4\u00e4tt\u00e4v\u00e4t saattavat haltioitua egoistin maalaamasta \u201derinomaisuutensa kuvasta\u201d.<\/p>\n\n\n\n
\u201dIhminen on, ja siksi h\u00e4n tekee. H\u00e4n ei ole siksi, ett\u00e4 h\u00e4n tekee\u201d (Hellsten, 2022).<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Sami Kalliomaa, KTT, KM, yliopettaja, JAMK liiketalous, ME-tiimi, Master-koulutuksen tutkintovastaava<\/p>\n\n\n\n
L\u00e4hteet<\/h4>\n\n\n\n
Alvesson, M. (2020) Upbeat leadership: A recipe for \u2013 or against \u2013 \u201csuccessful\u201d leadership studies. The Leadership Quarterly<\/em> 31, 1 \u2013 12.<\/p>\n\n\n\n
Giolito, V. J., Liden, R. C., van Dierendonck, D., ja Cheung, G. W. (2021) Servant Leadership Influencing Store-Level Profit: The Mediating Effect of Employee Flourishing. Journal of Business Ethics<\/em> 172, 503\u2013524.<\/p>\n\n\n\n
Eva, N., Sendjaya, S., Prajogo, D., ja Madison, K. (2021) Does organizational structure render leadership unnecessary? Configrations of formalization and centralization as a substitute and neutralizer of servant leadership. Journal of Business Research<\/em> 129, 43\u201356.<\/p>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/blogit.jamk.fi\/fbb\/wp-content\/uploads\/sites\/609\/2022\/09\/Tiimalasi_johtajuus-289x300.png\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/blogit.jamk.fi\/fbb\/wp-content\/uploads\/sites\/609\/2022\/09\/Ego-nro2-1024x486.png\")
<\/figure>\n\n\n\n