Edellisess\u00e4 ty\u00f6paikassani suunnittelin ja toteutin valmennuksia nuorille vasta-aloittaneille johtajille ja esihenkil\u00f6ille. Yksi yleisimpi\u00e4 k\u00e4sityksi\u00e4 heill\u00e4 tuntui olevan, ett\u00e4 hyv\u00e4n johtajan ominaisuudet ovat yksil\u00f6n osaamisia ja taitoja, jotka h\u00e4n voi vied\u00e4 mukanaan paikasta toiseen. Tein usein harjoituksen, jossa osallistujat ensin miettiv\u00e4t, keit\u00e4 hyvi\u00e4 johtajia he tuntevat tai tiet\u00e4v\u00e4t. Monilla oli kokemuksia erilaisista tilanteista ja ihmisist\u00e4 ja lis\u00e4ksi he tunnistivat julkisuudesta tuttuja \u201dhyvi\u00e4 johtajia\u201d. Saimme yleens\u00e4 pitk\u00e4n listan nimi\u00e4 ja keskustelimme siit\u00e4, millainen toiminta ja mitk\u00e4 teot tekiv\u00e4t heist\u00e4 niin hyvi\u00e4. Seuraavaksi k\u00e4\u00e4nsimme n\u00e4k\u00f6kulman ja aloimmekin sijoittaa n\u00e4it\u00e4 toimijoita ja tekemisen tapoja eri toimintaymp\u00e4rist\u00f6ihin. Oli tietenkin helppo huomata, ett\u00e4 jossain ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4 toimiva tapa johtaa, johtaisi katastrofiin toisessa. J\u00e4m\u00e4kk\u00e4 ja m\u00e4\u00e4r\u00e4tietoinen kriisijohtamisen tyyli ei toimi, kun halutaan synnytt\u00e4\u00e4 osallisuutta, uusia ajatuksia ja sitoutumista arvonsa tuntevassa asiantuntijaorganisaatiossa. Ja pohdiskeleva tilaa antava johtaminen j\u00e4\u00e4 et\u00e4iseksi h\u00f6tt\u00f6puheeksi, kun sammutettavana on Kalajoen mets\u00e4palot.<\/p>\n\n\n\n
Voidaanko ajatella, ett\u00e4 sen lis\u00e4ksi, miten johtajan tulisi toimia, my\u00f6s se, mit\u00e4 h\u00e4nen pit\u00e4isi tehd\u00e4, on tilannesidonnaisempaa kuin luullaankaan? Monet johtamisteot tehd\u00e4\u00e4n suhteessa niihin ihmisiin, joiden kanssa kulloinkin ty\u00f6skennell\u00e4\u00e4n. On helppo ajatella, ett\u00e4 budjetin tekeminen on teknist\u00e4 laskentaa ja valintoja kilpailevien rahantarpeiden v\u00e4lill\u00e4. Sit\u00e4kin se on, mutta joissakin ty\u00f6yhteis\u00f6iss\u00e4 osallistaminen, tiedottaminen, kuuleminen ja perusteleminen saattavat olla jopa keskeisempi\u00e4 budjetin laatimistekoja kuin hyv\u00e4t numeroiden arvuuttelut. Siihen, mit\u00e4 johtajan odotetaan tekev\u00e4n, vaikuttavat toki johtamisj\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4n kirjatut vaatimukset ja muut organisaation keskeiset toiminnot, mutta my\u00f6s vakiintuneet odotukset. Meill\u00e4 on jatkuvasti k\u00e4sill\u00e4 s\u00e4ilytt\u00e4misen ja muuttumisen j\u00e4nnite. Joskus se on haikailua entiseen, joskus l\u00f6yh\u00e4\u00e4 toivetta siit\u00e4, ett\u00e4 pit\u00e4isi keksi\u00e4 aina jotain uutta. Jos ja kun johtajuus on sosiaalisesti rakentuva ilmi\u00f6, voidaan jopa perustellusti kysy\u00e4 \u201dmillaisen johtajan teemme itsellemme\u201d. Systeemisen konstruktionismin ajattelutapaan kuuluu oleellisesti ymm\u00e4rrys siit\u00e4, ett\u00e4 eri tilanteet ja eri suhteet kutsuvat meist\u00e4 esiin erilaisia piirteit\u00e4 ja my\u00f6s erilaista osaamista. Kannan mukanani suuren m\u00e4\u00e4r\u00e4n kokemuksia, opittuja taitoja ja vakuuttavia ajatuksia, joista n\u00e4kyviksi tulevat vain ne, jotka kulloinenkin tilanne sallii tai parhaimmillaan houkuttelee esille.<\/p>\n\n\n\n
Oppilaitoksissa ja koulutusorganisaatioissa on suuria eroja sen suhteen, millaisena johtamis- tai esihenkil\u00f6ty\u00f6 n\u00e4hd\u00e4\u00e4n. \u00c4\u00e4rimm\u00e4isen\u00e4 toisessa laidassa ovat ne yhteis\u00f6t, joissa haetaan ammattimaista johtajuutta ja poimitaan joskus kritiikitt\u00f6m\u00e4sti malleja muista toimintaymp\u00e4rist\u00f6ist\u00e4. Toisessa laidassa taas yhteis\u00f6t, jotka yritt\u00e4v\u00e4t ep\u00e4toivoisesti valita johtajaa omasta joukostaan ja lopulta valitsevat sen, joka kykenee v\u00e4hiten vastustamaan moista teht\u00e4v\u00e4\u00e4. Kumpikin malli pit\u00e4\u00e4 sis\u00e4ll\u00e4\u00e4n sek\u00e4 hyvi\u00e4 ja raikkaita mahdollisuuksia, ett\u00e4 ep\u00e4sopivia ja tunkkaisia toimintamalleja. N\u00e4in ollen kumpaakaan ei voi automaattisesti tuomita ep\u00e4onnistuneeksi. Onnistumisedellytyksi\u00e4 voi sen sijaan lis\u00e4t\u00e4 huomattavasti muistamalla sen, ett\u00e4 jokaista ajatusta, aietta, suunnitelmaa ja tekoa kannattaa peilata suhteessa niihin kollegoihin ja siihen organisaatiohistoriaan, jonka kanssa alkaa ty\u00f6skennell\u00e4. Kun johtaminen on tilannesidonnaista toimintaa, ei pelkk\u00e4 yleinen johtamisosaaminen riit\u00e4, vaan tarvitaan ennen kaikkea tilanteenlukukyky\u00e4.<\/p>\n\n\n\n
Jari Kalavainen, opettajankoulutuksen p\u00e4\u00e4llikk\u00f6, ammatillinen opettajakorkeakoulu<\/p>\n\n\n\n
Kuva:<\/strong> Henriikka Lahtinen<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Edellisess\u00e4 ty\u00f6paikassani suunnittelin ja toteutin valmennuksia nuorille vasta-aloittaneille johtajille ja esihenkil\u00f6ille. Yksi yleisimpi\u00e4 k\u00e4sityksi\u00e4 heill\u00e4 tuntui olevan, ett\u00e4 hyv\u00e4n johtajan ominaisuudet ovat yksil\u00f6n osaamisia ja taitoja, jotka h\u00e4n voi vied\u00e4 mukanaan paikasta toiseen. Tein usein harjoituksen, jossa osallistujat ensin miettiv\u00e4t, keit\u00e4 hyvi\u00e4 johtajia he tuntevat tai tiet\u00e4v\u00e4t. Monilla oli kokemuksia erilaisista tilanteista ja ihmisist\u00e4 ja […]<\/p>\n","protected":false},"author":871,"featured_media":59,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[932],"tags":[17330,5456],"class_list":["post-56","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-yleinen","tag-oppilaitosjohtaminen","tag-toimintakulttuuri"],"acf":false,"yoast_head":"\n