Esihenkil\u00f6iden<\/strong> ajank\u00e4yt\u00f6n jakautuminen – ei mit\u00e4\u00e4n uutta auringon alla?<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Keskijohdon ja l\u00e4hiesihenkil\u00f6iden ajank\u00e4ytt\u00f6\u00e4 on tutkittu paljon.Yksi aihepiirin klassikoista on Luthans, Hodgetts ja Rosenkrantzin tutkimus 1980- ja 1990 \u2013lukujen taitteessa. Luthans tutki havainnointimenetelm\u00e4ll\u00e4 248 amerikkalaisen johtajan toimintojen jakautumista. Tutkimuksesta ilmeni, ett\u00e4 johtajat k\u00e4yttiv\u00e4t noin kolmanneksen (32 %) ty\u00f6ajastaan perinteisen johtajuuden ty\u00f6teht\u00e4viin eli tekiv\u00e4t suunnitelmia ja asettivat tavoitteita, jakoivat- ja ohjeistivat t\u00f6it\u00e4, ratkaisivat ongelmia ja tekiv\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, loivat uusia k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6j\u00e4, valvoivat suorituksia ja kontrolloivat toimintaa. Toinen kolmannes ty\u00f6ajasta (29 %) k\u00e4ytettiin kommunikointiin, informointiin ja viestint\u00e4\u00e4n. T\u00e4ll\u00f6in he vastaanottivat ja jakoivat tietoa, k\u00e4viv\u00e4t l\u00e4pi kirjallista materiaalia sek\u00e4 hoitivat yleisi\u00e4 toimistoteht\u00e4vi\u00e4. Viidennes (20 %) heid\u00e4n ty\u00f6ajastaan kului henkil\u00f6st\u00f6johtamisen teht\u00e4vien parissa, jolloin he hoitivat henkil\u00f6st\u00f6hankinnan asioita, kouluttivat ja kehittiv\u00e4t henkil\u00f6st\u00f6\u00e4, selkeyttiv\u00e4t osapuolten velvollisuuksia ja ty\u00f6nkuvauksia, motivoivat ja tukivat alaisiaan, toimeenpanivat k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6j\u00e4 ja s\u00e4\u00e4nt\u00f6j\u00e4 sek\u00e4 hallitsivat ristiriitoja. Pienimp\u00e4n\u00e4 osuutena (19 %) oli verkostoitumisen eri toiminnot. T\u00e4m\u00e4 piti sis\u00e4ll\u00e4\u00e4n julkisten suhteiden hoitoa, asiakassuhteiden yll\u00e4pitoa sek\u00e4 ei-muodollista viestint\u00e4\u00e4. (Luthans 1992, 316\u2013317.)<\/p>\n\n\n\n
Uusinta suomalaista aihepiirin tutkimusta edustaa Jari Salmisen selvitys (Salminen 2020). Se paljasti aika h\u00e4mm\u00e4stytt\u00e4vi\u00e4 asioita, kuten sen ett\u00e4 suurin osa tutkimukseen osallistuneista 1 500 esihenkil\u00f6ist\u00e4 k\u00e4ytti ty\u00f6ajastaan noin 80 prosenttia omiin henkil\u00f6kohtaisiin ty\u00f6teht\u00e4viin ja vain 20 prosenttia varsinaisiinesihenkil\u00f6teht\u00e4viin. Syyksi vastaajat arvioivat sen, ettei esihenkil\u00f6ty\u00f6t\u00e4 arvosteta tarpeeksi. T\u00e4m\u00e4 taas johtaa siihen, ettei esihenkil\u00f6ty\u00f6h\u00f6n Esihenkil\u00f6iden ty\u00f6ajasta j\u00e4\u00e4 esimerkiksi henkil\u00f6st\u00f6johtamisen keskeisimpiin kuuluvasta osa-alueesta eli ty\u00f6ntekij\u00f6iden valmentaminen j\u00e4\u00e4 keskim\u00e4\u00e4rin aikaa vain 4 prosenttia. T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa viikkotasolla noin 1,5 ty\u00f6tuntia jaettavaksi koko ty\u00f6yhteis\u00f6n kesken. T\u00e4ten esimerkiksi kymmenen ty\u00f6ntekij\u00e4n esihenkil\u00f6ll\u00e4 on ty\u00f6aikaa k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4 valmentavaan johtamiseen keskim\u00e4\u00e4rin vain noin 10 minuuttia viikossa ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4 kohden. (Salminen 2020.)<\/p>\n\n\n\n Kuvio 1.<\/strong> Esihenkil\u00f6iden ty\u00f6ajan jakautuminen teht\u00e4vitt\u00e4in, prosenttia kokonaism\u00e4\u00e4r\u00e4st\u00e4 (N = 1500. L\u00e4hde Salminen 2020)<\/p>\n\n\n\n Kaikki ajank\u00e4yt\u00f6n ongelmat eiv\u00e4t johdu esihenkil\u00f6iden omista henkil\u00f6kohtaisista syist\u00e4, vaan usein esihenkil\u00f6ill\u00e4 ei ole mahdollisuutta selvit\u00e4 kaikista heille osoitetuista ty\u00f6teht\u00e4vist\u00e4 (Ristikangas ym. 2008, 121). Johtamisty\u00f6 on t\u00e4ynn\u00e4 paradokseja: ty\u00f6 on toisaalta selke\u00e4\u00e4 ja johdonmukaista, toisaalta monimutkaista ja vaikeaa (Rehn 2018). Yleist\u00e4 lienee se, ett\u00e4 l\u00e4hiesihenkil\u00f6t kokevat ty\u00f6kuormansa raskaaksi, eik\u00e4 heid\u00e4n ole helppo delegoida teht\u00e4vi\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4n seurauksena ty\u00f6 koetaan kuormittavana ja osa ty\u00f6teht\u00e4vist\u00e4 on pakko tehd\u00e4 vain pintapuolisesti. Ajank\u00e4yt\u00f6n tehostamiseksi my\u00f6s vanhusty\u00f6n organisaatioissa tulisi kartoittaa esihenkil\u00f6n teht\u00e4v\u00e4kentt\u00e4 nykyist\u00e4 selke\u00e4mmin, m\u00e4\u00e4ritell\u00e4 keskeiset teht\u00e4v\u00e4t, p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4 niiden t\u00e4rkeysj\u00e4rjestys ja lopuksi panostaa ajank\u00e4yt\u00f6n suunnitteluun niin, ett\u00e4 aikaa riitt\u00e4\u00e4 my\u00f6s t\u00e4rkeiden t\u00f6iden tekemiseen. Vanhusty\u00f6n johtamisessa tulisi suunnitella, miten rutiinity\u00f6t tehd\u00e4\u00e4n nykyist\u00e4 tehokkaammin, voiko joitakin teht\u00e4vi\u00e4 karsia pois ja voisiko h\u00e4iri\u00f6tekij\u00f6it\u00e4 v\u00e4hent\u00e4\u00e4 ja tulosten kannalta v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4t\u00f6nt\u00e4 h\u00e4iri\u00f6t\u00f6nt\u00e4 ty\u00f6aikaa lis\u00e4t\u00e4. My\u00f6s delegointi ja ty\u00f6njako tulee l\u00e4hiesihenkil\u00f6tasolla ottaa huomioon yhten\u00e4 ty\u00f6skentelyn tehostamisen keinona. (Virtasalo 1992, 15.)<\/p>\n\n\n\n Teknologia ja\/tai innovatiiviset ratkaisut saattavat olla osaratkaisu ongelmaan. Kun esimerkiksi ty\u00f6yksik\u00f6n johtaja k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 keskim\u00e4\u00e4rin 2-4 ty\u00f6p\u00e4iv\u00e4\u00e4 kolmen viikon listajaksolla ty\u00f6vuorojen suunnitteluun, niin keskitettyn\u00e4 tai ulkoistetun ammattilaisen tekem\u00e4n\u00e4 samaan ty\u00f6h\u00f6n kuluu 1-2 ty\u00f6p\u00e4iv\u00e4\u00e4. My\u00f6s teknologia tarjoaa mahdollisuuksia teko\u00e4lypohjaiseen, terveydenhuollon erityispiirteet huomioivaan ty\u00f6vuorosuunnitteluun (kuten Ty\u00f6vuoroVelho). Ty\u00f6ajan s\u00e4\u00e4st\u00f6 tuo siis mukanaan niin aika- kuin kustannuss\u00e4\u00e4st\u00f6j\u00e4.<\/p>\n\n\n\n Avainsanat: Johtaminen, vanhuspalvelut, esimiehisyys<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Kirjoittajat: Riitta R\u00e4s\u00e4nen, lehtori, JAMK Hyvinvointiyksikk\u00f6<\/p>\n\n\n\n Kari Jaatinen, lehtori, JAMK Hyvinvointiyksikk\u00f6<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Vanhuspalveluiden esihenkil\u00f6ty\u00f6n ja johtamisen osaamisvajeen korjaamiseen t\u00e4ht\u00e4\u00e4v\u00e4 koulutushanke rakentuu AMK ja YAMK tutkinnon osista. OKM rahoittaman, kolmivuotisen hankkeen toteutuksesta vastaavat JAMKn Hyvinvointiyksikk\u00f6 \/ Terveysala ja Liiketoimintayksikk\u00f6. Hankkeessa vanhuspalveluiden johtamisen osaamisvajetta korjaavalla koulutuksella vaikutetaan vanhusty\u00f6n vetovoimaan ty\u00f6llist\u00e4j\u00e4n\u00e4 sek\u00e4 ty\u00f6voiman, erityisesti johdon ja hoitohenkil\u00f6st\u00f6n pysyvyyteen alalla. Koulutuksella annetaan esihenkil\u00f6ille valmiuksia my\u00f6s ty\u00f6hyvinvoinnin ja erilaisuuden johtamiseen.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n ei<\/s> varata riitt\u00e4v\u00e4sti aikaa ja resursseja. Kyselytutkimuksessa mukana olleiden esihenkil\u00f6iden ajank\u00e4ytt\u00f6 jakaantui seuraavalla tavalla (kuvio 1): Asiantuntijaty\u00f6 tai vastaavat henkil\u00f6kohtaiset ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4<\/strong> 32 prosenttia; Asiakasty\u00f6<\/strong> 22 prosenttia; Muut henkil\u00f6kohtaiset ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4t ja vastuut<\/strong> 6 prosenttia; Osallistuminen oman tiimin ulkopuolisiin kehitysprojekteihin<\/strong> 5 prosenttia; Hallinnolliset teht\u00e4v\u00e4t<\/strong> 18 prosenttia; Henkil\u00f6st\u00f6johtaminen<\/strong> 10 prosenttia; Muut teht\u00e4v\u00e4t<\/strong> 7 prosenttia.<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/blogit.jamk.fi\/soteyamk\/wp-content\/uploads\/sites\/516\/2023\/02\/Sieppaa.png\")
<\/figure>\n\n\n\n
Kuinka taltuttaa aikavaras?<\/strong><\/p>\n\n\n\n\u00a0<\/s>(vrt. Mintzberg 1990, 167) T\u00e4m\u00e4n lis\u00e4ksi johdon aikaa kuluu asioihin ja teht\u00e4viin, jotka eiv\u00e4t ole varsinaisesti johtamista (vrt. Drucker 1994, 19).<\/p>\n\n\n\n
Tapio M\u00e4kel\u00e4, asiantuntija, JAMK Hyvinvointiyksikk\u00f6<\/p>\n\n\n\nVanhuspalveluiden esimiesty\u00f6n ja johtamisen kehitt\u00e4minen<\/h3>\n\n\n\n