{"id":590,"date":"2019-05-03T14:31:45","date_gmt":"2019-05-03T11:31:45","guid":{"rendered":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/tikitalk\/?p=590"},"modified":"2019-05-21T14:33:59","modified_gmt":"2019-05-21T11:33:59","slug":"osallisuus-tyon-ja-tyoyhteisojen-kehittamisessa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogit.jamk.fi\/tikitalk\/2019\/05\/03\/osallisuus-tyon-ja-tyoyhteisojen-kehittamisessa\/","title":{"rendered":"Osallisuus ty\u00f6n ja ty\u00f6yhteis\u00f6jen kehitt\u00e4misess\u00e4"},"content":{"rendered":"

DIKO-hankkeessa sovellettiin laajasti osallistuvan kehitt\u00e4misen ajatusta ja menetelmi\u00e4. Hankkeen eri vaiheissa kehitt\u00e4misty\u00f6h\u00f6n osallistui sek\u00e4 yritysten ja ty\u00f6yhteis\u00f6jen johtoa ja omistajia ett\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 ja my\u00f6s luottamushenkil\u00f6it\u00e4. Laajan osallistumisen tavoite oli luottamuksen ja sitoutumisen aikaansaaminen ja syvent\u00e4minen. Osallisuudella tavoittelimme my\u00f6s luovuuden ja innovatiivisuuden l\u00f6yt\u00e4mist\u00e4. N\u00e4m\u00e4 edell\u00e4 mainitut asiat vaikuttavat tutkimusten mukaan tuottavuuteen ja ty\u00f6hyvinvointiin positiivisesti (ks. Heikkil\u00e4, Jantunen, M\u00e4kel\u00e4, Naaranoja, Piippo, Saarisilta, Sankelo, Sinervo & Tuomivaara 2015).<\/p>\n

Sosiaali- ja terveysalan ammatillisiin koulutuksiin kuuluvat vahvasti erilaiset osallistuvat oppimismenetelm\u00e4t. Tehd\u00e4\u00e4n ryhm\u00e4t\u00f6it\u00e4, keskustellaan ja hankkeistetaan opintojen eri vaiheita ja sis\u00e4lt\u00f6j\u00e4. Osallistuvat menetelm\u00e4t ovat siis tuttuja ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4n siirtyville alan ammattilaisille. Hektinen ja usein vuoroty\u00f6n tahdittama ja jaksottama ty\u00f6el\u00e4m\u00e4 kaventaa osallistumisen mahdollisuuksia. Hankety\u00f6 tarjoaakin kaivattuja ja arvokkaita pys\u00e4htymisen aikoja ja paikkoja osallistuvalle ty\u00f6n kehitt\u00e4miselle.<\/p>\n

Osallistuvan kehitt\u00e4misen menetelm\u00e4kirjo on laaja (ks. esim. Innokyl\u00e4.fi<\/a>), ja DIKO-hankkeessa sovellettiin niist\u00e4 muutamia, kulloinkin tarkoituksenmukaisia menetelmi\u00e4. Seuraavassa kuvataan DIKO-hankkeen osallistuvaa ty\u00f6skentely\u00e4 esimerkkien kautta.<\/p>\n

L\u00e4hes kaikille DIKO-ty\u00f6yhteis\u00f6ille j\u00e4rjestettiin hankkeen alussa koko henkil\u00f6st\u00f6n ja johdon yhteinen ty\u00f6paja Learning Cafe -tyyppisen\u00e4 ty\u00f6skentelyn\u00e4 (ks. esim. Innokyl\u00e4.fi<\/a>). Suurimmat ty\u00f6yhteis\u00f6t jaettiin useampaan osaan, mik\u00e4 mahdollisti kaikkien ty\u00f6ntekij\u00f6iden osallistumisen. Oleellista oli my\u00f6s yritt\u00e4jien tai johdon osallistuminen ja ty\u00f6skentelyn suunnittelu niin, ett\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6 keskusteli ja tuotti tietoa ja ideoita kesken\u00e4\u00e4n johdon kuultavaksi ja kommentoitavaksi. Yhdess\u00e4 DIKO-hankkeen ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 Learning Cafe -ty\u00f6skentely toistettiin my\u00f6s hankkeen lopussa hankety\u00f6skentelyn loppuarviona.<\/p>\n

Ty\u00f6skentelyist\u00e4 saatu palaute oli poikkeuksetta hyv\u00e4\u00e4. Saatua aineistoa ja ideoita hy\u00f6dynnettiin DIKO-hankkeen my\u00f6hempien valmennusten ja muiden interventioiden suunnittelussa. Aineistosta oli hy\u00f6ty\u00e4 my\u00f6s monille yritt\u00e4jille ja yrityksille itselleen v\u00e4litt\u00f6m\u00e4n\u00e4 palautteena ja kehitt\u00e4misaineistona. Esimerkiksi WhatsApp-sovelluksen k\u00e4ytt\u00f6\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6viestinn\u00e4ss\u00e4 l\u00e4hdettiin muutamassa ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 kokeilemaan spontaanisti Learning Cafe -keskusteluiden innoittamina.<\/p>\n

Prosessikonsultaatio johtamisen muutoksen ty\u00f6v\u00e4lineen\u00e4<\/strong><\/h3>\n

Yhten\u00e4 esimerkkin\u00e4 osallisuudesta esittelemme DIKO-hankkeen organisaatiossa toteutetun pitk\u00e4j\u00e4nteinen osallistuvan kehitt\u00e4misen prosessin, miss\u00e4 keskityttiin johtamisen kehitt\u00e4miseen. DIKO-hankkeen alkupuolelle ajoittunut yhden esimiehen irtisanoutuminen antoi sys\u00e4yksen ty\u00f6skentelylle ja k\u00e4ynnisti uudelleenajattelun organisaation esimiesty\u00f6n ja johtamisen j\u00e4rjestelyiss\u00e4.<\/p>\n

DIKO-hanke tuki organisaation johtamisen muutosta prosessikonsultaatiolla. Prosessikonsultaatiossa vahvistetaan kohdeorganisaation edustajien kyky\u00e4 reflektoida tilannetta. Prosessikonsultti ei tarjoa valmiita vastauksia. Konsultti ty\u00f6skentelee pitk\u00e4j\u00e4nteisess\u00e4 vuorovaikutuksessa organisaation kanssa huomioiden ajan ja paikan ja auttaen asiakasta ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n tilannettaan, saamaan oivalluksia ja tekem\u00e4\u00e4n omia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Samalla prosessikonsultaatio mallintaa ty\u00f6tapaa kohdeorganisaation omaan k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n niin, ett\u00e4 ty\u00f6skentelytapaa osataan soveltaa my\u00f6hemmiss\u00e4 tilanteissa ilman ulkopuolista apua. (Ks. esim. Suomi & Heikkil\u00e4 2015; Kykyri & Puutio 2015.)<\/p>\n

Organisaatiossa muodostui monien vaiheiden j\u00e4lkeen uutena asiana ja ty\u00f6muotona nelihenkinen johtoryhm\u00e4. Prosessikonsultaatioon osallistuivat johtoryhm\u00e4n kaikki nelj\u00e4 j\u00e4sent\u00e4, ja se k\u00e4ynnistyi ty\u00f6yhteis\u00f6n tilannekatsauksella ja perusteht\u00e4v\u00e4-keskustelulla. Nykytilannetta taustoitettiin j\u00e4sent\u00e4m\u00e4ll\u00e4 l\u00e4himenneisyyden merkitt\u00e4vi\u00e4 tapahtumia ja pohtimalla menneen vaikutusta nykyhetkeen ja tulevaan. My\u00f6s ty\u00f6yhteis\u00f6n perusteht\u00e4v\u00e4st\u00e4 ja sen toteutumisesta k\u00e4ytiin rakentavaa dialogia. Johtoryhm\u00e4 asetti itselleen ja ty\u00f6yhteis\u00f6lle kehitt\u00e4mistavoitteita ja pohti muutospolkuja eri n\u00e4k\u00f6kulmista. My\u00f6s organisaation yhteisty\u00f6verkostoa ja yhteisty\u00f6n nykytilaa ja tavoitetilaa pohdittiin.<\/p>\n

Tuore johtoryhm\u00e4 j\u00e4sensi toimintaansa ty\u00f6st\u00e4m\u00e4ll\u00e4 itselleen johtamisen vuosikellon. Johtamisj\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4 sek\u00e4 valta- ja vastuusuhteita pohdittiin ja selvennettiin kirjaamalla asioita ja kysymyksi\u00e4 yl\u00f6s. Johtoryhm\u00e4n j\u00e4senille kirjoitettiin teht\u00e4v\u00e4kuvat, nimettiin erityisvastuualueet, purettiin pois p\u00e4\u00e4llekk\u00e4isyyksi\u00e4 ja varmistettiin, ett\u00e4 kaikki oleellinen tulee jonkun teht\u00e4v\u00e4ksi. Prosessikonsultaatioty\u00f6skentelyn lopuksi johtoryhm\u00e4n j\u00e4senet tekiv\u00e4t omista luontaisista ty\u00f6skentelytyyleist\u00e4\u00e4n DiSC\u00a9-johtajuusprofiilianalyysin ja lis\u00e4siv\u00e4t t\u00e4t\u00e4 kautta sek\u00e4 itsetuntemustaan ett\u00e4 toistensa tuntemusta.<\/p>\n

Uusi organisaatiokulttuuri rakentuu yhteisesti<\/strong><\/h3>\n

Toisena esimerkkin\u00e4 osallistuvasta kehitt\u00e4misest\u00e4 nostamme ty\u00f6skentelyn, jossa rakennettiin uutta johtamisj\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4 ja organisaatiokulttuuria tiimivalmennusten ja yhteisen arvoty\u00f6skentelyn kautta.\u00a0 Yrityksen arvojen tulisi ohjata sek\u00e4 johtamista ett\u00e4 organisaation toimintaa kaikilla tasoilla. Usein arvot j\u00e4\u00e4v\u00e4t liian abstraktille tasolle ja niiden yhteys arjen ty\u00f6h\u00f6n on heikko. Arvojen olisi hyv\u00e4 kannustaa, innostaa ja motivoida ty\u00f6h\u00f6n.\u00a0 Tiimity\u00f6 puolestaan tuo parhaimmillaan selkeytt\u00e4 vastuisiin, lis\u00e4\u00e4 ty\u00f6n tuottavuutta sek\u00e4 parantaa hoitoty\u00f6n laatua (esim. Mickan ja Rodger 2000).<\/p>\n

Tiimivalmennus\u00a0<\/strong><\/p>\n

Organisaatiossa oli DIKO-hankkeen alkuvaiheissa mietitty ty\u00f6n organisoimista tiimim\u00e4isell\u00e4 tavalla. Asiantuntijoiden ja organisaation edustajien tapaamisissa keskusteltiin erilaisista mahdollisuuksista muodostaa tiimit ja valita tiimivastaavat. Tiimim\u00e4iseen ty\u00f6tapaan siirtymist\u00e4 tuettiin alkuun j\u00e4rjest\u00e4m\u00e4ll\u00e4 kaikkien yritysten johdolle ja omistajille yhteinen tiimivalmennusprosessi. T\u00e4m\u00e4 auttoi johtoa hahmottamaan omalla organisaatiolle sopivan tiimimallin, mink\u00e4 j\u00e4lkeen sovittiin tiimeille j\u00e4rjestett\u00e4v\u00e4st\u00e4 valmennuksesta. Kev\u00e4\u00e4ll\u00e4 2017 j\u00e4rjestettiin tiivis sarja tiimivalmennuksia tavoitteella, ett\u00e4 kaikkien tiimien j\u00e4senet osallistuisivat kahteen parin tunnin valmennukseen.<\/p>\n

Vuoroty\u00f6st\u00e4 ja tiimien rakenteesta johtuen valmennuksia ei ollut mahdollista j\u00e4rjest\u00e4\u00e4 niin, ett\u00e4 koko tiimi olisi samaan aikaan paikalla, mik\u00e4 vaikutti valmennusten luonteeseen ja toteutukseen. \u201dSekaryhmiss\u00e4\u201d toteutuneissa valmennuksissa pohdittiin mm.<\/p>\n