Kuka syö lautaseltani?
Vanhuspalvelujen esihenkilöiden työajan jakautuminen
Hyvinvointiyksikössä käynnistyi syksyllä 2020 kolmivuotinen Vanhuspalveluiden johtaminen ja esimiestyö –koulutushanke, joka toteutetaan yhteistyössä Liiketalousyksikön kanssa. Koulutukseen sisältyy mentorointi -osuus, jonka yhteydessä kartoitetaan opiskelijoiden työyhteisöjen johtamisen nykytilaa ja kehittämistarpeita. Hyvin moni vanhuspalveluissa työskentelevä esihenkilö kokee riittämättömyyden tunteita. Työtehtävät ovat pirstaleisia ja esihenkilöiden oma kokemus on, että aika ei riitä tehtävien huolelliseen suorittamiseen. Ilmiö ei ole mitenkään uusi, kuten tässä puheenvuorossa osoitamme, mutta huolestuttava, sillä työvoimavaltaisella palvelualalla hyvä henkilöstöjohtaminen vaatii riittäviä resursseja.
Esihenkilön asema organisaatiossa vaikuttaa siihen, minkälaisia vastuita hänen työhönsä sisältyy. Ylimmän johdon työn sisältöön kuuluu usein pitkän aikavälin toiminnan suunnittelu, käytäntöjen ja toimintatapojen luonti sekä organisaation rakenteeseen liittyvät toimenpiteet. Keskijohdon vastuulla on yleensä toimintatapojen käytäntöön vienti ja toiminnan suunnittelu 2-5 vuoden aikavälillä. Lähiesihenkilöiden työhön kuuluu työn koordinointi ja työn toteutuksen helpottaminen. Tällä tasolla toiminta liittyy käytännön toteutukseen, tavoitteet ovat tarkoin määriteltyjä, työtehtävät ovat suhteellisen yksinkertaisia ja toiminnan aikaväli on viikoista pariin vuoteen. (Yukl 2010, 90.)
Esihenkilötyön ajankäyttö voidaan periaatteessa jakaa kahteen osaan. Ensinnäkin esihenkilö käyttää työaikaansa ihmisten johtamiseen. Muu työaika kuluu taustatöiden tekemiseen, esihenkilörutiineihin, hallintoon sekä toimintaedellytysten varmistamiseen. Viime vuosina yhä suurempi osa ajasta on mennyt hallinnollisien tehtävien suorittamiseen. Koska aika on rajallinen resurssi, niin hallinnollisen johtamisen osuus kasvanut henkilöstöjohtamisen kustannuksella.
Esihenkilöiden ajankäytön jakautuminen – ei mitään uutta auringon alla?
Keskijohdon ja lähiesihenkilöiden ajankäyttöä on tutkittu paljon.Yksi aihepiirin klassikoista on Luthans, Hodgetts ja Rosenkrantzin tutkimus 1980- ja 1990 –lukujen taitteessa. Luthans tutki havainnointimenetelmällä 248 amerikkalaisen johtajan toimintojen jakautumista. Tutkimuksesta ilmeni, että johtajat käyttivät noin kolmanneksen (32 %) työajastaan perinteisen johtajuuden työtehtäviin eli tekivät suunnitelmia ja asettivat tavoitteita, jakoivat- ja ohjeistivat töitä, ratkaisivat ongelmia ja tekivät päätöksiä, loivat uusia käytäntöjä, valvoivat suorituksia ja kontrolloivat toimintaa. Toinen kolmannes työajasta (29 %) käytettiin kommunikointiin, informointiin ja viestintään. Tällöin he vastaanottivat ja jakoivat tietoa, kävivät läpi kirjallista materiaalia sekä hoitivat yleisiä toimistotehtäviä. Viidennes (20 %) heidän työajastaan kului henkilöstöjohtamisen tehtävien parissa, jolloin he hoitivat henkilöstöhankinnan asioita, kouluttivat ja kehittivät henkilöstöä, selkeyttivät osapuolten velvollisuuksia ja työnkuvauksia, motivoivat ja tukivat alaisiaan, toimeenpanivat käytäntöjä ja sääntöjä sekä hallitsivat ristiriitoja. Pienimpänä osuutena (19 %) oli verkostoitumisen eri toiminnot. Tämä piti sisällään julkisten suhteiden hoitoa, asiakassuhteiden ylläpitoa sekä ei-muodollista viestintää. (Luthans 1992, 316–317.)
Uusinta suomalaista aihepiirin tutkimusta edustaa Jari Salmisen selvitys (Salminen 2020). Se paljasti aika hämmästyttäviä asioita, kuten sen että suurin osa tutkimukseen osallistuneista 1 500 esihenkilöistä käytti työajastaan noin 80 prosenttia omiin henkilökohtaisiin työtehtäviin ja vain 20 prosenttia varsinaisiinesihenkilötehtäviin. Syyksi vastaajat arvioivat sen, ettei esihenkilötyötä arvosteta tarpeeksi. Tämä taas johtaa siihen, ettei esihenkilötyöhön ei varata riittävästi aikaa ja resursseja. Kyselytutkimuksessa mukana olleiden esihenkilöiden ajankäyttö jakaantui seuraavalla tavalla (kuvio 1): Asiantuntijatyö tai vastaavat henkilökohtaiset työtehtävä 32 prosenttia; Asiakastyö 22 prosenttia; Muut henkilökohtaiset työtehtävät ja vastuut 6 prosenttia; Osallistuminen oman tiimin ulkopuolisiin kehitysprojekteihin 5 prosenttia; Hallinnolliset tehtävät 18 prosenttia; Henkilöstöjohtaminen 10 prosenttia; Muut tehtävät 7 prosenttia.
Esihenkilöiden työajasta jää esimerkiksi henkilöstöjohtamisen keskeisimpiin kuuluvasta osa-alueesta eli työntekijöiden valmentaminen jää keskimäärin aikaa vain 4 prosenttia. Tämä tarkoittaa viikkotasolla noin 1,5 työtuntia jaettavaksi koko työyhteisön kesken. Täten esimerkiksi kymmenen työntekijän esihenkilöllä on työaikaa käytettävissä valmentavaan johtamiseen keskimäärin vain noin 10 minuuttia viikossa työntekijää kohden. (Salminen 2020.)
Kuvio 1. Esihenkilöiden työajan jakautuminen tehtävittäin, prosenttia kokonaismäärästä (N = 1500. Lähde Salminen 2020)
Kuinka taltuttaa aikavaras?
Kaikki ajankäytön ongelmat eivät johdu esihenkilöiden omista henkilökohtaisista syistä, vaan usein esihenkilöillä ei ole mahdollisuutta selvitä kaikista heille osoitetuista työtehtävistä (Ristikangas ym. 2008, 121). Johtamistyö on täynnä paradokseja: työ on toisaalta selkeää ja johdonmukaista, toisaalta monimutkaista ja vaikeaa (Rehn 2018). Yleistä lienee se, että lähiesihenkilöt kokevat työkuormansa raskaaksi, eikä heidän ole helppo delegoida tehtäviään. Tämän seurauksena työ koetaan kuormittavana ja osa työtehtävistä on pakko tehdä vain pintapuolisesti. (vrt. Mintzberg 1990, 167) Tämän lisäksi johdon aikaa kuluu asioihin ja tehtäviin, jotka eivät ole varsinaisesti johtamista (vrt. Drucker 1994, 19).
Ajankäytön tehostamiseksi myös vanhustyön organisaatioissa tulisi kartoittaa esihenkilön tehtäväkenttä nykyistä selkeämmin, määritellä keskeiset tehtävät, päättää niiden tärkeysjärjestys ja lopuksi panostaa ajankäytön suunnitteluun niin, että aikaa riittää myös tärkeiden töiden tekemiseen. Vanhustyön johtamisessa tulisi suunnitella, miten rutiinityöt tehdään nykyistä tehokkaammin, voiko joitakin tehtäviä karsia pois ja voisiko häiriötekijöitä vähentää ja tulosten kannalta välttämätöntä häiriötöntä työaikaa lisätä. Myös delegointi ja työnjako tulee lähiesihenkilötasolla ottaa huomioon yhtenä työskentelyn tehostamisen keinona. (Virtasalo 1992, 15.)
Teknologia ja/tai innovatiiviset ratkaisut saattavat olla osaratkaisu ongelmaan. Kun esimerkiksi työyksikön johtaja käyttää keskimäärin 2-4 työpäivää kolmen viikon listajaksolla työvuorojen suunnitteluun, niin keskitettynä tai ulkoistetun ammattilaisen tekemänä samaan työhön kuluu 1-2 työpäivää. Myös teknologia tarjoaa mahdollisuuksia tekoälypohjaiseen, terveydenhuollon erityispiirteet huomioivaan työvuorosuunnitteluun (kuten TyövuoroVelho). Työajan säästö tuo siis mukanaan niin aika- kuin kustannussäästöjä.
Avainsanat: Johtaminen, vanhuspalvelut, esimiehisyys
Kirjoittajat:
Tapio Mäkelä, asiantuntija, JAMK Hyvinvointiyksikkö
Riitta Räsänen, lehtori, JAMK Hyvinvointiyksikkö
Kari Jaatinen, lehtori, JAMK Hyvinvointiyksikkö
Vanhuspalveluiden esimiestyön ja johtamisen kehittäminen
Vanhuspalveluiden esihenkilötyön ja johtamisen osaamisvajeen korjaamiseen tähtäävä koulutushanke rakentuu AMK ja YAMK tutkinnon osista. OKM rahoittaman, kolmivuotisen hankkeen toteutuksesta vastaavat JAMKn Hyvinvointiyksikkö / Terveysala ja Liiketoimintayksikkö. Hankkeessa vanhuspalveluiden johtamisen osaamisvajetta korjaavalla koulutuksella vaikutetaan vanhustyön vetovoimaan työllistäjänä sekä työvoiman, erityisesti johdon ja hoitohenkilöstön pysyvyyteen alalla. Koulutuksella annetaan esihenkilöille valmiuksia myös työhyvinvoinnin ja erilaisuuden johtamiseen.
Lähteet
Drucker, P. 2000. Johtamisen haasteet. Bookwell, Juva.
Luthans, F. 1992. Organizational Behavior. McGraw-Hill, New York.
Mintzberg, H. 1990. The Manager’s Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review s.163–176.
Rehn, A. 2018. Johtajuuden ristiriidat. Docendo.
Ristikangas, V., T. Aaltonen, & E. Pitkänen. 2008. Asiantuntijasta esimieheksi: innostusta ja arvostusta esimiestyöhön. WSOYpro, Helsinki.
Salminen, J. 2020. BRIK. Esimiesten työajan jakautuminen. Tutkimusraportti2020. sähköinen lähde. https://www.brik.fi//data/wordpress/htdocs/wp-content/uploads/2020/03/Tutkimus12020.pdf. Viitattu 26.1.2021.
Virtasalo, H. 1992. Tavoitteet, työskentely ja ajankäyttö: Ohje oman työnkehittämiseen. VAPK-kustannus. Helsinki.
Yukl, G. 2010. Leadership in Organizations. Pearson.