Uudistuva johtaminen

Sanotaan, että johtaminen on mahdoton tehtävä. Tai Alf Rehnin (2015) sanoin: johtaminen on paradoksaalista, koska johtajan on oltava samaan aikaan kova ja pehmeä, avoin ja päättäväinen, miehekäs ’mies’ ja empaattinen ymmärtäjä. Johtajan pitää osallistaa henkilöstöä ja samaan aikaan päättää itse jämäkästi. Pitää siis olla sekä että, ei joko tai, ottaa kaksi askelta eteenpäin ja yksi taaksepäin. Parhaat johtajat ovat oppineet elämään johtajuuden paradoksin kanssa. Paradoksin ilmenemiskenttää on johdon ja työntekijöiden välinen vuorovaikutus ja viestintä, siis arjen työ ja päivittäiset kohtaamiset.

Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus (2018) oli tutkimuskohteena myös Työelämä 2020 -hankkeessa. Johtamisen tilan määrittelyssä päädyttiin kolmeen paradoksiin.

Ensimmäinen paradoksi on se, että suomalaisen johtajuuden vahvuudeksi tunnistettiin yhteinen arvopohja, vaikka samaan aikaan korostettiin hyvän johtajuuden tilannesidonnaisuutta (mt.).

Toinen paradoksi liittyy suomalaisen johtamisen asia- ja prosessikeskeisyyteen. Keskittymällä numeroihin, asioihin ja prosesseihin saadaan toisaalta hyvää tulosta, mutta henkilöstön innostaminen ja merkitysten kokemisen johtaminen, innovaatiot ja kokeilut jäävät silloin liian vähälle huomiolle. (Mt.)

Kolmas paradoksi liittyy suomalaisen johtajuuden selkeyteen, rehellisyyteen ja suoruuteen. Valtaetäisyys ja hierarkia on pieni, luottamus johdon ja työntekijöiden välillä on melko suuri, ollaan nöyriä ja vaatimattomia. Mutta puuttuuko tällöin uskallusta, riskien ottoa ja kykyä kertoa omasta hyvyydestä? (Mt.)

Uudistuva johtajuus

Suomalaista johtamista tulisi siis kehittää kolmella osa-alueella: keskustelua ja dialogia työpaikoilla tulisi lisätä, työyhteisöjen ja tiimien itseohjautuvuutta tulisi tukea ja kolmantena ajattelun tulisi olla rohkeampaa. Samaan aikaan tulisi kuitenkin pitää kiinni suoruudesta, mutkattomuudesta ja matalasta valtaetäisyydestä. (Mt.) Kehittämisen keinoja haetaan TEMin tuoreessa julkaisussa 70 suomalaisen johtajan voimin. Pohdinnan tuloksena syntyi 15 konkreettisen vinkin lista. (Johtajat kokosivat vinkit suomalaisen johtamisen parantamiseksi 2019.)

Vinkkilistan ydin on hyvässä vuorovaikutuksessa, yhteiskehittelyssä, matalassa hierarkiassa ja itseohjautuvuudessa. Toinen hyvän johtamisen vinkkejä yhdistävä piirre on se, että taloudellinen tuotto perustuu pehmeisiin arvoihin, kuten luottamukseen, avoimuuteen, läsnäoloon ja vuorovaikutustaitoihin. Hyvä johtaminen on loppujen lopuksi hyvin arkisia asioita: varmista tiedonkulun avoimuus; perustele kaikki päätökset; luo keskustelulle pelisäännöt; ole läsnä; elä yrityksen arvojen mukaan; luo aitoja vaikuttamisen mahdollisuuksia; keskustele vaikeistakin asioista; käytä nykyaikaisia viestintäkanavia; luota. (Mt.)

Onko hyvän johtajuuden superparadoksi siis siinä, että maailman ja toimintaympäristön voimallisen muutoksen keskellä hyvä johtajuus rakentuu vanhoista tutuista asioista ja arkisen tekemisen varaan?

DIKO-hanke johtajuutta uudistamassa

DIKO-hankkeen yksi teemoista oli johtajuuden uudistaminen. Uudistamisen tarpeita kartoitettiin hankkeen alussa yrityskäyntien, henkilöstökyselyjen ja henkilöstön työpajojen keinoin.

DIKO-hankkeeseen osallistuneet omistaja-yrittäjät ja toimitusjohtajat kaipasivat vahvistusta sekä ns. kovaan että pehmeään osaamiseensa. Esimiesten kovaa johtamisosaamista vahvistettiin järjestämällä valmennusta työnantajan oikeuksista ja velvollisuuksista juridiikan ja sopimusten näkökulmasta. Pehmeää osaamista lisättiin harjoittelemalla arjen työhön liittyvää dialogia ja kohtaamisia esimerkiksi varhaisen tukemisen tai puuttumisen teemoista.

Olen oppinut tai rohkaistunut ottamaan johtajuutta myös, kun on ollut vaikeita tilanteita, en enää anna pompottaa itseään, olen kasvanut johtajana.

Prosessien hallinta on suomalaisen johtamisen vahvuuksia (Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus 2018). Toimintaympäristön muutokset haastavat kuitenkin myös tätä osaamista, ja kahdessa DIKO-yrityksessä tehtiin reippaasti töitä muuttuneiden prosessien avaamisen ja kuvaamisen suhteen. Molemmissa yrityksissä tarvetta työskentelylle selitti osaltaan se, että palvelutuotantoa oltiin siirtämässä järjestöltä järjestön omistamalle osakeyhtiölle. Yhdestä prosessista oli tulossa kaksi prosessia, joissa oli sekä yhteisiä että erillisiä osia ja toimijoita. Palvelujen tuottamiseen liittyvien prosessien lisäksi muuttuivat johtamisen prosessit ja molemmissa yrityksissä myös johtoryhmän vuosikello, kokoonpano, toimintamalli ja tehtäväkuvat. Muutosta otettiin haltuun johtoryhmän yhteisen työpajatyöskentelyn ja yhteisen dialogin kautta.

On rakenneltu uutta toimintakulttuuria, käytäntöjä ja vastuualueita.

Kohti itseohjautuvia tiimejä

TEMn julkaisema vinkkilista (Johtajat kokosivat vinkit suomalaisen johtamisen parantamiseksi 2019) neuvoo lisäämään itseohjautuvuutta, mutta ei yksilön itsenäisyytenä, vaan yhteisön itseohjautuvuutena. Hyytiälän (2019) sanoin: anna suunta (älä ohjaa), anna toiminnallinen rakenne (ei valtarakennetta), luo yhteinen, jaettu näkemys asioista sekä lisää läpinäkyvyyttä ja tiedon vaihtoa. Viime kädessä on kysymys siitä, että kyetään poisoppimaan vanhasta johtamisen tavasta. DIKO-hankkeessa tätä tavoiteltiin moninaisten tiimivalmennusten keinon.

On saatu rohkaisua … että sanottiin, että jaettu johtajuuskin on mahdollista … käytäntö on osoittanut, että se toimii hyvin.

Tuloksekas tiimi rakentuu keskinäisen luottamuksen varaan. Dialogin tiimin sisällä ja tiimien välillä täytyy olla avointa, rohkea ja kipupisteitäkin esille nostavaa. Tiimin ja yksilöiden täytyy haluta ja kyetä vastuunottoon ja yhteiseen sitoutumiseen. (Lencioni 2014.) Kolmivuorotyössä tiimimäinen työtapa on erityinen haaste, ja siksi valmennukset ovat tarpeen niin esimiehille, tiimivastaaville kuin tiimeillekin.

On haaste, että löytyy se aika ja henkilökunta pystyy irrottautumaan työstään.

Arvot ja etiikka johtamisessa

Suomalainen johtajuus omaa yhteisen arvopohjan (Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus 2018). Useimmat sosiaali- ja terveydenhuollot professiot ovat myös määritelleet omat eettiset ohjeensa (ks. esim. Lähihoitajan eettiset ohjeet 2015). Myös DIKO-hankkeeseen osallistuneet yritykset ja järjestöt ovat määritelleet toimintaansa ohjaavat arvot. Ajankohtaiseksi aiheeksi nousi pohtia sitä, onko työyhteisön julkistettu arvopohja edelleen ajan tasalla, mitä arvojen todeksi eläminen tarkoittaa ja miten se tapahtuu. Aiheen tärkeyttä todentaa nyt tammi–helmikuussa 2019 Suomessa menossa oleva vanhustyön tilaa koskeva julkinen keskustelu. Vanhustentyön tilaan liittyen Huhtala (2019) nostaakin esille neljä tärkeää näkökulmaa moraalisina ohjenuorina hyvälle työlle: johtajien tulee tuntea omat arvonsa, arvositoumusten tulee olla joustavia, työyhteisö tarvitsee läpinäkyvyyttä ja yksittäisen työntekijän rooli on tärkeä.

Työyhteisötason ohjenuoria lähdettiin keskustelemaan esille DIKO-hankkeen kahdessa yrityksessä tai järjestössä järjestetyissä arvo-työpajoissa, joihin osallistui koko henkilöstö. Yhteistä työskentelyä ja dialogia ohjattiin kysymyssarjalla: Miksi arvo on meille tärkeä? Miten arvo näkyy arjessa? Miten edistän arvon mukaista toimintaa omassa työssäni? Miten arvon mukainen toiminta näkyy asiakkaan hyvinvoinnissa? Mitä tarvitaan, jotta onnistumme arvon mukaisessa työssä? Työskentelyn lopuksi sovittiin konkreettiset toimet asioiden viemiseksi eteenpäin. Arvojen toteutuminen on arjen valintoja ja toimintaperiaatteita ja niitä uhkaa eettisen stressin alla työskentely talouden ja tuottavuuden puristuksissa (Jumisko, Hyry-Honka & Saranki-Rantakokko 2017).

Helpottaa työtä, kun on yhteiset arvot työn takana.

Vaikka persoonalla tehdään töitä, niin monet asiat pitää hoitaa yhteneväisesti.

DIKO ja sote-uudistus

DIKO-hanketta aloitettaessa keväällä 2016 sote- ja maakuntauudistuksen piti toteutua vuoden 2019 alusta alkaen, toisin sanoen yksi hankkeen tavoitteista oli saatella yritykset uuteen soteen. Nyt hankkeen päättyessä keväällä 2019 sote-uudistuksen aikataulu on edelleen epäselvä ja toteutuminen epävarmaa. Yritykset ovat siis eläneet hankevuodet epävarmuudessa ja muutoksen keskellä. Johtaminen on ollut muutoksen johtamisen lisäksi muutoksessa johtamista.

Kotihoidon ja palveluasumisen osalta sote-uudistukseen on suunniteltu suurta asiakkaan valinnanvapauden kasvua asiakassetelin ja henkilökohtaisen budjetin muodossa. Valinnanvapaus tarkoittaa asiakkaan vallan kasvua ja asiakaskokemuksen nousemista ratkaisevaksi tekijäksi. Laatu nousee uudella tavalla kilpailutekijäksi, toiminnan ja laadun läpinäkyvyys lisääntyy. Palveluntuottajat kaipaavat uudenlaista osaamista ja uutta ajattelua toimintaansa ja samalla poisoppimista vanhasta tavasta toimia ja johtaa. (Juuti 2015.) Uudistuksen valmistelu on kuitenkin vielä kesken ja esimerkiksi kauan kaivattuja valtakunnallisia kriteereitä ja arviointimalleja laadulle ei ole olemassa. Johtaminen muutoksen keskellä on johtamista kohti tulevaisuutta, mitä ei vielä ole olemassa. DIKO-yritykset ovat kaivanneet tukea epävarmuudessa elämiseen ja saaneet sitä hankkeen kautta toisiltaan ja hankkeen asiantuntijoilta. Epävarmuus on kuitenkin ollut suurta ja odottelu raskasta.

Aika on ollut haastava sotea odotellessa … ajatellaan ja odotellaan … se on ollut kehittämispuolta hidastamassa.

Lähteet

Huhtala, M. 2019. Vanhustenhuollon kriisi on moraalinen kysymys. Keskisuomalainen 8.2.2019.

Hyytiälä, H. 2019. Askelia uuteen työkulttuuriin. DIKO-hankeen päätösseminaari 30.1.2019. Jyväskylän ammattikorkeakoulu.

Johtajat kokosivat vinkit suomalaisen johtamisen parantamiseksi. Tiedote. Työ- ja elinkeinoministeriö 7.2.2019. Viitattu 10.2.2019. https://tem.fi/artikkeli/-/asset_publisher/johtajat-kokosivat-vinkit-suomalaisen-johtamisen-parantamiseksi

Jumisko, E., Hyry-Honka, O. & Saranki-Rantakokko, S. 2017. Vanhustyön esimiehen arvoympäristö ja eettinen stressi. Teoksessa: Parempi vanhustyö: menetelmiä johtamisen kehittämiseen. Toim. Kulmala, J. Jyväskylä: PS-kustannus.

Juuti, P. 2015. Johda henkilöstö asiakaskeskeisyyteen. Jyväskylä: PS-kustannus.

Lencioni, P. 2014. Viisi toimintahäiriötä tiimissä. Tarina johtajuudesta. Hämeenlinna: Päivä Osakeyhtiö.

Lähihoitajan eettiset ohjeet. Super. 2015. Viitatteu 10.2.2019. https://www.superliitto.fi/site/assets/files/4599/lahihoitajan_eettiset_ohjeet_148x148_12s.pdf  

Rehn, A. 2015. Millainen on hyvä johtaja? Video 29.12.2015. Viitattu 10.2.2019. https://www.youtube.com/watch?v=jc3DV-N99t0

Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus. TEM oppaat ja muut julkaisut 5/2018. Viitattu 10.2.2019. http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/160870/TEM_oppaat_9_2018_Suomalaisen_johtamisen_tila_ja_tulevaisuus_web.pdf

Teksti (DIKO-projektitiimi)

Artikkelikuva: Johtaminen on tasapainoilua (Auli Dahlström)