Ihmiset ja hyvä yhteistyö hankinnan ytimessä. Toimittajasuhteiden hallinta – mistä aloittaa?

Hankinnoilla on aina kiire. Toimittajia on ihan liikaa. Ostajilla on aivan liikaa töitä. Tässäkö nyt sitten pitäisi tehdä aktiivista ja pitkäjänteistä yhteistyötä toimittajien kanssa? Luoda uutta liiketoimintaa? Etsiä uusia innovatiivisia toimittajia? Kehittää yhdessä prosesseja?

Tutkimukset kertovat yhtenäistä sanomaa; hankinnalla on merkittävä rooli liiketoiminnan menestyksessä kansainvälisissä toimintaympäristöissä. Kasvava kilpailu ja kansainvälistyminen pakottavat yritykset pohtimaan uusia keinoja saavuttaa kilpailuetua ja luoda arvoa. Kilpailuasetelma on vaihtunut yritysten sisäisistä resursseista kilpailuun parhaista toimittajista, yhteistyösuhteista ja toimitusketjuista.

Hankintapäällikkö Jasmiina Klemettinen tutki toimivien toimittajasuhteiden vaikutusta yrityksen kilpailuetuun Pro Gradu -tutkielmassaan (2018). Hän kiteyttää aihepiiriä seuraavasti: Toimittajasuhteiden hallinta on tärkeää yritysten menestymisen ja selviytymisen kannalta, niin operatiivisen jatkuvuuden kuin tuotekehityksen ja asiakaskokemuksen näkökulmasta. Se on tehokas ja johdonmukainen tapa valjastaa kestävää kilpailuetua markkinoilla. Uusien yhteistyömuotojen etsiminen huolellisesti valittujen avainkumppaneiden kanssa on tärkeää, jotta markkinapositiota voidaan ylläpitää ja kasvattaa, sillä myös ympäristö ja asiakkaiden odotukset ovat jatkuvassa muutoksessa.

Jasmiina jatkaa: Ulkoisten resurssien johtamista ja siihen vaadittavia kompetensseja ei tule aliarvioida; myös kilpailijoilla on pääsy samoihin materiaaleihin, teknologioihin, palveluihin ja toimittajiin. Kuka kuulee ensimmäisenä uudesta kehitystyöstä ja innovaatioista. Kuka saa sopimusvelvoitteet ylittävää palvelua, kun toimitusketjun riskit realisoituvat?

Omien havaintojeni perusteella uskallan väittää: hankinnan arki on hyvin usein kaukana siitä, mikä teoriassa olisi mahdollista. Miten tehdä asialle jotakin? Toimittajasuhteiden systemaattinen hallinta on hyvä askel parempaan. Toimittajasuhteiden hallinnassa on muutama helppo perusjuttu; toimittajien luokittelu, strategisten (=tärkeiden) toimittajien valinta, systemaattinen yhteistyö valittujen kanssa ja hyvä yhteistyö yksilötasolla.

Toimittajien luokittelu 

Toimittajien luokittelun voi tehdä esimerkiksi Kraljicin portfolio-analyysin avulla. Työkalu on yksinkertainen, helppo käyttää ja visuaalinen. Analyysin perusteella toimittajat tai hankittavat tuotteet ja palvelut voi luokitella rutiini-, pullonkaula- ja volyymituotteisiin sekä strategisiin tuotteisiin. Analyysi auttaa tunnistamaan teidän liiketoiminnan kannalta tärkeät toimittajat.

Strategisten tuotteiden ja palvelujen hankinnalla on suuri merkitys organisaation tuloksenteon kannalta. Strategisen toimittajan vaihtaminen ei ole mahdollista tai se vaatii suuren määrän panostusta, siihen liittyy riskejä ja kustannuksia.

Valinta – kenen kanssa yhteistyötä 

Ensin pitää tietää, ketkä ovat meidän nykyisen ja tulevan liiketoiminnan kannalta tärkeimmät (strategisimmat) toimittajat. Sitten voidaan valita. Ostavan organisaation on tehtävä tietoinen valinta, kenen kanssa systemaattista yhteistyötä halutaan tehdä ja kehittää. Liian usein näitä päätöksiä tehdään heppoisin perustein tai ei tehdä lainkaan. Yhteistyö toimittajien kanssa on kehittynyt ajan saatossa nykyiseen pisteeseen – hyvässä ja pahassa.

Kun on valittu toimittajat, keiden kanssa yhteistyötä halutaan tehdä, voidaan keskittyä varsinaiseen yhteistyöhön.

Hyvää yhteistyötä valittujen toimittajien kanssa

Hyvässä yhteistyösuhteessa molemmat osapuolet osallistuvat aktiiviseen ja pitkäjänteiseen yhteiseen tekemiseen. Molempien osapuolien tarpeet ja odotukset täyttyvät. Tavoitteena on luoda arvoa loppuasiakkaalle ja sitä kautta menestyä liiketoiminnassa.

Ostava organisaatio on perinteisesti ohjaajan penkillä. Virallisina papereina käytetään sopimuksia, joissa määritellään molempien osapuolien oikeudet ja vastuut. Toimittaja tuottaa määriteltyjä tuotteita tai palveluita, ja sitä vastaan ostava organisaatio suorittaa sovitun rahamääräisen kompensaation.

Yhteistyö tapahtuu kuitenkin vuorovaikutussuhteissa, ja sitä on vaikea ohjata pelkästään sopimusten avulla. Mikä avuksi toimittajasuhteiden hallintaan?

Yhteistyötä voidaan systemaattisesti kehittää. Se vaatii toimijoilta oikeaa asennetta. Mikäli halutaan aidosti kehittää yhteistyötä, täytyy unohtaa perinteiset hankinnan termit niin ajatuksista kuin puheestakin. Perinteisesti käytetty termejä ovat mitataan, arvioidaan, hallitaan ja kilpailutetaan toimittajia. Oletuksena on, että toisen hyöty on toisen tappio.

Yhteistyön kehittäminen vaatii ajatusmaailman ja sanaston muuttamista. Puhutaan termeillä; ratkaistaan yhdessä, kehitetään yhdessä, jaetaan, vahvistetaan, luotetaan, tuetaan ja visioidaan. Kielenkäyttö paljastaa puhujan asenteen. Jälkimmäinen sanasto luo ilmapiirin, jossa aito yhteistyön kehittäminen on mahdollista.

Systemaattinen yhteistyö – sovittu toimintamalli 

Systemaattinen yhteistyö tarkoittaa, että sovitaan, miten toimitaan yhdessä. Hyvän yhteistyön edellytys on vuorovaikutus, joka on aktiivista ja tavoitteellista. Organisaatioiden välisen yhteistyön systemaattinen kehittäminen vaatii säännöllistä kanssakäymistä.

Sovittu toimintamalli voi olla esimerkiksi tällainen:

  • Organisaatioiden ylin johto kokoontuu vuosittain visioimaan yhteistä tulevaisuutta; kirkastetaan omat liiketoimintastrategiat toiselle, arvioidaan markkinoita, miltä tulevaisuus näyttää, miten tuotteet saadaan kaupaksi loppukäyttäjille?
  • Organisaatioiden avainhenkilöt tapaavat vuosineljänneksittäin; tarkastellaan liiketoiminnallinen tilanne, avaintunnusluvut, niiden muutossuunnat sekä tärkeimmät liiketoiminnan kehittämiskohteet.
  • Eri vastuualueiden (esim. tuotekehitys, laatu) henkilöt kokoontuvat säännöllisesti tarkastelemaan toimintaa ja yhteistyötä; rullaava kehityskohdeluettelo toimii jatkuvan kehittämisen apuna. Se käydään kohta kohdalta läpi, ja asianomainen vastuuhenkilö kertoo kyseisen kehityshankkeen tilanteen. Tapaamisessa keskustellaan myös hyvin vapaasti kaikista mahdollisista ajankohtaisista asioista ja kehittämistarpeista. Yhdessä päätetään uusista kehityskohteista, jotka nostetaan työn alle ja yhteiseen seurantaan.

Systemaattinen yhteistyö noudattaa sovittua toimintamallia, jossa tapaamiset ovat säännöllisiä, yhdessä tekeminen on vakioitu prosessi, jota kehitetään tarpeen mukaan. Sopimukset, mittaaminen ja tapaamisten agendat on vakioitu.

Vuorovaikutus näin organisoituna on aktiivista ja säännöllistä sisältäen systemaattisen tavan viedä yhteisiä kehitysideoita eteenpäin. Yhteiset tapaamiset ovat samalla erinomainen mahdollisuus keskustella ja ideoida yhdessä avoimessa ja rennossa ilmapiirissä.

Yhteiset tavoitteet 

Hyvän yhteistyösuhteen edellytys on yhteiset tavoitteet. Molempien tulee nähdä yhteinen lupaava tulevaisuus ja uskoa siihen. Ylimmän johdon on varmistettava, että löydetään yhteinen näkemys tulevaisuuden mahdollisuuksista. Organisaatioiden strategioiden tulee olla yhteensopivat.

Liiketoimintastrategioiden avulla tulevaisuuden tavoitteita kohti lähdetään kulkemaan molemmissa yrityksissä, ja siksi strategioiden ja yhteisten tavoitteiden tulee olla linjassa. Liiketoimintastrategiat ja yhteiset tavoitteet tulee olla osa arkea molemmissa organisaatioissa. Tämä vaatii jatkuvaa vuorovaikutusta ja hyvää yhteistyötä myös yrityksen sisällä.

Yhteiset tavoitteet pitää sopia yksiselitteisesti, kirjata ja kertoa kaikille. Tavoitteiden pitää ohjata kaikkien eri toimijoiden ja toimintojen yhteistä kehittämistä. Muussa tapauksessa systemaattinen yhteistyö ja sovittu toimintamalli menevät hukkaan.

Osaavat ja motivoituneet henkilöt

Hyvä organisaatioiden välinen yhteistyö tarvitsee osaavia ja motivoituneita henkilöitä. Yhteistyötä tapahtuu – tai on tapahtumatta – henkilöiden välillä. Mitä motivoituneempia ja osaavampia henkilöitä molemmista yrityksistä osallistuu yhteistyöhön, sitä parempi lopputulos.

Perinteisesti johdamme, kouluttamme ja motivoimme omia työntekijöitämme. Hyvä strateginen yhteistyö vaatii sitä, että huolehdimme myös yhteistyökumppanimme työntekijöistä; heidän osaamisestaan ja motivaatiostaan. Jos rajapinnassa toimii yksilö, joka on kehitysmyönteinen, motivoitunut, osaava ja aikaansaava, yhteistyön ja liiketoiminnan kehittäminen onnistuu.

Minä yhteistyön kehittäjänä

Meistä jokainen voi olla yhteistyön kehittäjä. Verkostojohtamisen YAMK-lähipäivillä toimintaterapeutti Virve Kuusisto-Mäkinen kertoi, miten hän omassa työssään lasten kanssa harjoittelee perustason sosiaalisia taitoja vaihe vaiheelta pienin askelin: 1) katso silmiin, 2) kuuntele, 3) mieti ja ymmärrä, 4) odota vuoroasi ja 5) puhu.

Siinä meille jokaiselle hyvä harjoitus seuraavaan tieto- ja viestintäteknologisten laitteiden värittämään palaveriin!

Jasmiinakin toteaa oman tutkimuksensa perusteella: ”Loppujen lopuksi ja kuitenkin; hankinta ja toimittajasuhteiden hallinta on ihmisten välistä vuorovaikutusta. Luottamusta, ihmissuhdetaitoja, yhteistyökykyä ja aitoa hyväntahtoisuutta tarvitaan liiketoiminnan menestymisen turvaamiseksi – nyt ja tulevaisuudessa.”

 

Hyvää adventin aikaa!

Me JAMKissa koulutamme hankintaa

  • 40+ opintojaksoa mm. osana logistiikkainsinöörin AMK-koulutusta sekä verkostojohtamisen ja logistiikan YAMK-koulutusta
  • Hankintaosaaja – 1-2 vuoden koulutus työn ohessa
  • Avoimessa AMK:ssa: kaikille avoimia opintoja
  • Campus Online:ssa – opintoja kaikille AMK-opiskelijoille
  • Yrityksille räätälöityjä kokonaisuuksia

 

 

 

 

Lisää aiheesta:

Dyadic relations between the main contractor and its suppliers : a case study to clarify critical factors in Metso Paper Ltd.

Hyvä hankinta – parempi bisnes.

Kraljic Matrix. Video

Procurement comes out of the shadows.

Purchasing must become supply management.

Supplier relational effort in the buyer-supplier relationship.

Supplier relationship management : Influence of effective relationship management on competitive advantage.  

Toimiva yhteistyö. Työelämän vuorovaikutussuhteet, tiimit ja verkostot.