Syksyn uudet tuulet palvelutoiminnassa sekä asiakkuuksienhallinnan -ja prosessien kehittämisessä

Aloitin vuoden alussa asiakkuuspäällikön tehtävässä Jamkin korkeakoulupalveluissa. Ensimmäisenä tehtävänä oli Jamkin palveluliiketoiminnan nykytilan selvittäminen. Rehtorin johdolla sovittiin, että selvityksen ohjausryhmänä ja asiakkuuspäällikön täsmentyvän tehtävänkuvan sparraajana toimi ammattikorkeakoulun johtoryhmä. Johtoryhmätyöskentelyssä oli kiinnitetty huomiota Jamkin strategisiin kumppanuuksiin, kumppanuuksien ja sopimusten systemaattiseen hallintaan sekä palveluliiketoiminnan rooliin yhtenä Jamkin keskeisistä tehtävistä. Samalla, kun tunnistettiin kullekin yksikölle (toimialalle) osittain tyypillisiä toimintatapoja, tunnistettiin myös yhdessä tekemisen ja yhteisten hyvien käytänteiden tarvetta toiminnan tehostamiseksi ja ammattimaistamiseksi. Edellä mainittu antoi hyvän lähtökohdan selvitykselle.

Palvelutoiminnan selvityksen tarkoituksena oli tuottaa tietoa Jamkin B to B-palvelutoiminnan nykytilasta johtoryhmän työskentelyn tueksi ja mahdollisten kehittämiskohteiden löytämiseksi. Tässä blogissa esiin nostetut ajatukset sekä pohdinnat perustuvat selvityksen päätelmiin.

Tällä hetkellä Jyväskylän ammattikorkeakoulun kasvun arvellaan tulevaisuudessa tulevan muualta kuin OKM:n perusrahoituksesta, jolloin palvelu- sekä tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan merkitykset tulevat kasvamaan. Haluan kuitenkin muistuttaa, että kasvun taustalla ei ole ainoastaan euromääräinen liikevaihdon nousu, vaan päämäärä on laajempi seuraten ammattikorkeakoululakia ja Jamkin tehtäviä sekä aluevaikuttavuusvelvoitetta. Strategisena tavoitteena on huolehtia palvelutoiminnan kehittymisestä koulutuksen ja TKI-toiminnan rinnalla ammattimaiseksi, laadukkaaksi ja tunnetuksi osaksi Jamkin tarjoomaa.

Jamkin strategisen kehittämisohjelman 2021–2024 kohdassa 5.3. Toimivat työelämäyhteydet todetaan, että Jamk toimii tiiviissä yhteistyössä asiakkaiden ja kumppaneiden kanssa, joita se kuulee säännöllisesti. Yhteiskunnallisen vaikuttavuuden lisäämisen tavoitteena on kehittää vahvempia kumppanuuksia ja monimuotoisempia verkostoja työelämän kanssa, mikä edellyttää asiakkuuksien jatkuvaa ja systemaattista kehittämistä sekä palvelutoiminnan prosessien strategista johtamista. Edellä mainittu puolestaan vaatii jo olemassa olevien kumppanuuksien hallitsemista, uusien kumppanuuksien luomista sekä ammattimaista otetta asiakaspalvelun jatkuvaan kehittämiseen.

Selvityksen tavoitteena oli tarkentaa sisäistä näkemystä palvelutoiminnan nykytilasta, jonka pohjalta luotiin mahdollisimman tarkka kuvaus tilanteesta. Haastateltuja henkilöitä oli kaikkiaan 33, joista johdon edustajia oli 6, päälliköitä 14 ja palvelutoiminnan operatiivisen tason toimijoita 13.

Toimeksiannossa toivottiin myös palvelutoiminnan kysynnän ja siihen liittyvän Jamkin potentiaalin kartoittamista, kiinnittäen erityistä huomiota Jyväskylän sekä Keski-Suomen talousalueen ulkopuolisiin mahdollisuuksiin. Tähän liittyen haastattelin suurten valtakunnallisesti toimivien yritysten toimitus- tai aluejohtajia, joita oli 12.

Osana palvelutoiminnan nykytilaselvitystä toteutettiin suppea vertailuanalyysi yhdeksän ammattikorkeakoulun palvelu-/liiketoiminnasta vastaavan johtajan/päällikön sekä palvelutoiminnassa työskentelevän henkilöstön haastattelujen perusteella. Haastateltavat (n=13) olivat Centrian, Humakin, Kaakkois-Suomen, Karelian, Lapin, Metropolian, Savonian, Seinäjoen ja Turun ammattikorkeakouluista. Tarkoituksena oli verrata Jamkin sekä edellä mainittujen ammattikorkeakoulujen organisoitumista sekä toimintamallia toisiinsa. Tavoitteena oli saada jäsentyneempi kuva palvelutoiminnan nykytilasta suhteessa muihin ammattikorkeakouluihin.

Paljon on jo tehty, paljon on tehtävää

Selvityksessä ilmeni, että Jamk on panostanut jo nyt palvelutoiminnan kehittämiseen. Olemme useassa asiassa muita ammattikorkeakouluja edellä vertailtaessa palvelutoimintaa ja sen prosesseja. Esimerkiksi Opetushallituksen Vipunen -tilastopalvelusta, mistä on mahdollista tarkastella ammattikorkeakoulujen taloustietoja per vuosi, ilmenee, että viime vuonna Jamkin palvelutoiminnan liikevaihto oli 5,1M€, joka on neljänneksi suurin kaikkien ammattikorkeakoulujen joukossa. Kolme suurinta olivat Hämeen ammattikorkeakoulu 11,5M€, Tampereen ammattikorkeakoulu 11,4M€ ja Metropolia 6,7M€. Samasta tietolähteestä selviää, että 2021 tilikauden voitto (/tappio) vertailussa Jamk oli toiseksi suurin 243 731 €:lla, Oulun ammattikorkeakoulun ollessa tilaston ensimmäinen 336 246 €:lla.

Ammattikorkeakoulujen toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset kuitenkin edellyttävät myös Jamkilta uusia toimintatapoja. Selvityksen pohjalta on mahdollista todeta, että tässä tilanteessa palvelutoiminnassakaan ei voi edetä ”vanhalla kaavalla”. Tämänhetkisen strategian mukaan Jamk tavoittelee palvelutoiminnassa maltillista kasvua. Useat haastatellut totesivat, että sana ”maltillinen” ohjaa ajattelua ja toimintaa suuntaan, joka ei ole yhtenevä tavoitteiden asettelun kanssa. Haastateltavien kommentit tukivat ajatusta, että strategiatekstin muotoilua tulisi syksyn aikana muuttaa aktiivisempaan ja tehokkaampaan suuntaan, sillä strategia toteutuu vain toimimalla sen mukaisesti.

Sisäisissä haastatteluissa esiin noussutta

Palvelutoimintaan liitetään kiinteästi ajatus taloudellisesta hyödystä. Huoli katelaskennan osaamattomuudesta, tarjousten tekemisen kykenemättömyydestä ja asiakashankinnan/-hallinnan puuttumisesta ja jopa päälliköiden tavasta johtaa tulosalueen palvelutoimintaa oikeaan suuntaan, oli suuri. Edellä mainittu tuli esiin haastatteluissa kautta linjan. Edellistä lähellä oli myös useissa keskusteluissa esiin noussut huoli myynnin katteellisuudesta. Pohdinnan keskiössä oli ajatus, että Jamkissa toteutetaan tarjouksia olettamien ja jopa fiktiivisten toiveiden pohjalta. Haastatelluilla oli näkemys, että minimaalisen tai katteettoman tuoton hyväksymisessä on kysymys yksittäisistä toiveista ja uskomuksista, joissa palvelun arvellaan tuottavan joskus myöhemmin. Vastausten taustalla vaikuttaisi esiintyvän ristiriita siitä, ettei alas vedetyllä hinnoittelulla saavuteta lopulta mitään ja lopulta vaarana on, että poikkeuksista muodostuu sääntö.

Selvityksessä esiin nousseiden näkemysten mukaan yksiköiden ja tulosalueiden, jopa tiimien, sisäänpäin katsova toiminta ei mahdollista asiakkaiden palvelemista monialaisesti ja laajasti. Asiakkuuksien omistamiseen liittyneet näkemykset sisälsivät ajatuksen yksiköiden ja tulosalueiden välisestä kuilusta sekä siiloutumisesta. Edellä mainittuun vaikutti liittyvän ajatus, että myydystä palvelusta liikevaihto kohdistuu sinne, joka asiakkuuden omistaa [tiimi/tulosalue/yksikkö]. Tämän selvityksen sekä päätelmäni mukaan hajanainen ja lokeroitunut toiminta estää Jamkin palvelutoiminnan kasvun ja kehittymisen edelleen sekä toimimisen strategisen kehittämisohjelman mukaisesti uuden sukupolven korkeakouluna tässä ulottuvuudessa.

Sidosryhmillä palvelutarpeita ja toiveita

Haastatellut yritysjohtajat tunnistivat useita palvelutarpeita ja luettelivat toiveita kehittää toimintaansa Jamkin tukemana. Lisäksi he olivat halukkaita jatkamaan yhteistyötä sekä kehittämään kumppanuutta tulevaisuudessa edelleen Jamkin kanssa. Kuitenkin haastatteluissa korostui myös se, että asiakkuuksien hoitoon on keskityttävä, asiakastyön ja -hallinnan on oltava laadukasta, yrittäjille puhutun kielen oltava kohderyhmälle sopivaa ja ammattimaisessa toiminnassa on oltava riittävästi yritysmaailmaa tuntevaa henkilöstöä. Haastatellut kehottivat Jamkin kertomaan palvelutoiminnastaan näkyvämmin ja lähestymään yrittäjiä sekä yritysten edustajia useammin. Muutamat sidosryhmien jäsenet toivat esiin toiveen ns. yhden luukun -periaatteen kehittämisestä, jonka avulla he toivoivat Jamkin palveluiden saavutettavuuden helpottuvan ja uskoivat tavoitettavuuden paranevan.

Näkemykseni mukaan esitetyt tarpeet ja toiveet vaativat strategisia kehittämispäätöksiä, investointeja, systemaattisia ja laadukkaita prosesseja, henkilöstöltä vahvaa palvelutoiminnan osaamista, ymmärtämistä sekä ajan tasalla olevan asiakashallintajärjestelmän aktiivista käyttöä. Selvitykseen liittyen on mahdollista todeta, että yritysten kanssa toimiminen on kokonaisvaltaista kumppanuutta, mikä edellyttää eri toimijatahojen työskentelyä yhteistyössä Jamkin sisällä. Lisäksi tulkintani mukaan CRM:n käytön tehostaminen ja sen päivittäminen asiakaskontaktien sekä aktiviteettien yhteydessä, on johdon toimesta edellytettävä osaksi arjen työtä.

AMK-analyysissä odotetusti samankaltaisuutta, mutta myös eroja

Yhteenvetona yhdeksän ammattikorkeakoulun välisestä palvelutoiminnan vertailuanalyysistä on mahdollista todeta, että palveluiden toteutus erosi jossain määrin toisistaan. Se, miten toiminta oli organisoitu ja käytännön toiminnan prosessit laadittu, vaihteli ammattikorkeakouluittain. Edellä mainitusta huolimatta ilmeni, että toimintaan liittyi useita asioita, jotka olivat täysin samalla tavalla jokaisessa ammattikorkeakoulussa. Haastateltujen vastaukset korreloivat keskenään, kun kyse esimerkiksi oli henkilöstön resurssoinnista, vapaajaksojen ja elinkeinoelämän aikataulujen ristiriidasta, katteellisesta myynnistä tai asiakaspalveluosaamisesta. Merkillepantavaa esimerkiksi oli, että jokaisessa ammattikorkeakoulussa palvelutoimintaa oli lähdetty kehittämään muun toiminnan rinnalla vahvemmin viimeisen kahden vuoden aikana. Useassa oli toteutettu rekrytointeja niin johto- kuin asiantuntijatehtäviin.

Erityisen mielenkiintoista oli se, että huolimatta siitä, miten ammattikorkeakoulut olivat palvelutoimintansa organisoineet, kaikilla oli haasteita toiminnan sekavuudessa. Jokainen haastatelluista raportoi samankaltaisista tarpeista liittyen toiminnan selkiinnyttämiseen, strategisen puheen vahvistamiseen ja yhteisen ymmärryksen luomiseen. Lisäksi tunnistettiin, että viimeisten vuosien aikana palvelutoiminnan seuranta ja raportointi on sisältänyt tavoitteiden nostamispaineita, mutta strateginen johtaminen ei aina ollut linjassa edellisten kanssa.

Kumppanuusmallin kehittäminen keskiöön osana asiakkuuden hallintaa

Selvitys osoittaa, että kumppanuusmallin selkiinnyttämiseen sekä kehittämiseen tulisi jatkossa käyttää aikaa ja resurssia. Haastattelujen perusteella on mahdollista todeta, että kumppanuusmalli tarjoaa säännöllisten tapaamisten ja yhteistyön kautta mahdollisuuden herätellä asiakkaan ajatusta tarpeista, markkinoida palveluja ja samaan aikaan tarkastella omia kilpailutekijöitä. Mikäli asiakas tekee päätöksen hankinnasta, pystytään toteutukseen varaamaan oikeat henkilöt [resurssit], jotta asiakaslupauksen täyttäminen Jamkille olisi mahdollista ja asiakas saa palvelusta hyvän kokemuksen. Samalla jatkuvan ja tiiviin keskustelun myötä pystyttäisiin arvioimaan asiakkaan tarvetta suhteessa palvelun onnistumiseen, jo toteutuksen aikana. Tämän selvityksen valossa näyttäisi siltä, että olisi tarpeellista jatkaa erilaisten ja eri tasoisten kumppanuusmallien tarkastelua sekä toteuttaa vaikuttavuuden rakentamisen kannalta tärkeiden asioiden selvittämistä osana laajaa asiakkuudenhallinnan kehittämistyötä.

Palvelutoiminnan uuden tuulet

Palvelutoiminnan nostaminen uudelle tasolle edellyttää muutoshalukkuutta ja jatkuvaa uudistumista. Muutoksessa henkilöstö kaipaa tarkkoja ohjeita ja suunnan näyttämistä, mikä puolestaan edellyttää johdolta tahtotilan ilmaisemista, jotta henkilöstö pystyisi toimimaan aktiivisesti palvelutoiminnan nostamiseksi uudelle tasolle. Selvityksen myötä on mahdollista todeta, että palvelutoiminnan parissa työskentelevien näkemykset tukevat johtopäätöstä, jonka mukaan Jamkilla on painopisteiden suunnassa olevaa potentiaalia ja halua vastata kysyntään sekä sidosryhmien edustajien esille nostamiin tarpeisiin. Kuitenkin huomioon on otettava Jamkin henkilöstön haastatteluissa esille tulleet huolet johdon tahtotilasta, suunnan näkymättömyydestä, prosessien sekavuudesta, koulutustarpeista sekä resurssoinnista. Selvityksessä esiin nousseiden näkemysten valossa totean, että mikäli Jamkin tahtotila on palvelutoiminnan tehostaminen ja sen edelleen kehittäminen, edellyttää tämä palvelutoiminnan vahvempaa näkymistä strategiassa, yhtenäistä johtamispuhetta ja selkeää suunnan näyttämistä.

Kuten edellä olevasta lyhyehköstä koonnista on mahdollista todeta, selvityksessä ilmeni useita asioita, jotka edellyttävät tulevaisuudessa yhteistyötä, tiivistä vuorovaikutusta ja toimenpiteitä, kuten kumppanuuksien jakamista yksiköiden ja tulosalueiden kesken. Jo aiemmin on todettu, että yksiköillä on hyviä käytänteitä, mutta selvityksen pohjalta on mahdollista sanoa, että yhteisten, tehokkaiden uusien käytänteiden ja mallien kehittämiseen ja käyttöönottoon, toiminnan tehostamiseksi, on tarvetta. Syksyn aikana toteutettava strategian uudistaminen sekä täsmentäminen, myös palvelutoiminnan osalta, on osa tätä kehittämisprosessia. Tavoitteena onkin strategian ohjaamana tarttua aktiivisesti jo syksyn aikana muutamiin esiin nousseisiin haasteisiin. Tässä työssä avainasemassa on strategisten kumppanuuksien hallinta ja hoito, ylläpito sekä systemaattinen kehittäminen. Tehtävänäni on olla edellä mainitun vahva tuki ja sparraaja, sillä itse toiminta tapahtuu edelleen yksiköissä. Systemaattisella työllä on mahdollista kasvattaa palvelutoimintaa merkittävästi, parhaimmillaan vuositasolla usealla miljoonalla eurolla, samalla vahvistaen ammattikorkeakoululaissakin edellytettyä yhteistyötä alueen työ- ja elinkeinoelämän kanssa.

Kirjoittaja, KTT Tiina Martelius-Louniala, työskentelee Jamkin korkeakoulupalveluissa asiakkuuspäällikön tehtävässä.