Monissa johtamisoppaissa kirjoitetaan sadan ensimmäisen päivän merkityksestä uudessa tehtävässä. Roomaa ei kuitenkaan rakenneta päivässä. Sen sijaan ajattelen, että ensimmäiset kuukaudet antavat mahdollisuuden tarkastella organisaatiota ja toimintoja uteliaasti ja havainnoiden. Aloitin Jyväskylän ammattikorkeakoulun rehtorina syyskuussa 2021, ja tässä blogisarjassa nostan esiin päällimmäiset havaintoni niistä asioista, joita pitää edistää ja tuoda yhteiseen keskusteluun.

Työhyvinvointi Jamkin erottuvaksi vahvuudeksi

Jyväskylän ammattikorkeakoulun strategia on nimetty Osaaminen kilpailukyvyksi. Strategian moottori on henkilöstö. Henkilöstön osaamisen on oltava erottuvaa ja tulevaisuussuuntautunutta. Tätä tukevat työhyvinvointi ja hyvä johtaminen. Haasteeksi on tunnistettu työn nopea muuttuminen. Korona-aikana yleistynyt hybridityö on osa muutosta.

Tempo ja muutos korostavat työhyvinvointia

Omakin havaintoni on, että Jamkin toiminta on nopeatempoista ja dynaamista ja resurssit vaikuttavat pääsääntöisesti olevan tehokkaassa käytössä. Viimeisen kymmenen vuoden kehitys on niukentanut ammattikorkeakoulujen budjettirahoitusta, joka lisäksi jaetaan tiukalla tulosrahoitusmallilla. Toimintaedellytyksiä ja kasvua on vahvasti tuettava hankerahoituksella ja palveluliiketoiminnalla. Korkeakoulumme on täysiverinen yritys osaamisen toimialalla. Tässä maailmassa työhyvinvointi vaatii erityistä huomiota.

Enemmän keskinäistä arvostusta ja vuorovaikutusta

Jamkissa on korkeatasoiset ja ammattimaisesti käytetyt tyytyväisyyden mittaamisen välineet kuten People Power -henkilöstökysely. Työkalu antaa meille myös hyvän vertailtavuuden vastaavien koulutustoimijoiden työhyvinvointiin. Isossa kuvassa saamme Jamkin työhyvinvoinnista sekä huojentavia että kehittämiseen haastavia viestejä. Huojentavia sikäli, että olemme samalla tasolla kuin verrokit. Kokonaistulokseemme 65/100 eli tyydyttävä+ ei kuitenkaan voi olla tyytyväinen.

Yhteinen tavoitteemme on nostaa hyvinvointi paremmalle tasolle. Jamkin pitää selkeästi erottautua tässä asiassa keskiarvon yläpuolelle. Kyselyn perusteella meillä on erityisesti petrattavaa tulosalueiden välisessä yhteistyössä, prosessien ja organisoitumisen sujuvuudessa, työyhteisöjen me-hengessä ja osallisuudessa.

Voisiko tästä tiivistää, että ratkaisu piilee ennen muuta toistemme kuulemisessa ja arvostamisessa sekä aidossa vuorovaikutuksessa?

Kasvua myös työyhteisöjen hyvinvointiin

Jamkin henkilöstömäärä on noussut nopeassa tahdissa noin 900 työntekijään eli muutamassa vuodessa on tapahtunut lähes kolmanneksen kasvu. Kasvuvaiheessa korostuu työhyvinvoinnin merkitys. Uudet ihmiset tuovat uusia tuulia ja uusia viestejä, joita on hyödyllistä kuunnella. Haluamme, että Jamk on innostava korkeakoulu ja työntekijöilleen oikeudenmukainen ja kannustava yhteisö.

Oma tavoitteeni on kiinnittää työhyvinvointiin ja sitä tukevaan johtamiseen jatkuva huomio ja käydä sen tiimoilta rakentavaa keskustelua. Toiminnanohjauksen keskeinen lähtökohta on jatkossa erityisesti toimintayksikön työhyvinvointi, koska se on tärkein motivaation ja tekemisen meiningin tuki.

Hyvä työpaikka ja ilmapiiri syntyvät vain yhdessä tekemällä, jatkuvassa avoimessa vuorovaikutuksessa ja keskinäisessä arvostuksessa itse kunkin henkilön ja toimenkuvan suhteen.

On sekä puhuttava että toimittava ratkaisuhakuisesti, kun hyvinvointia haastetaan. Jokainen meistä voi tässä asiassa kantaa kortensa kekoon.

Tavoitteena voimaannuttava henkilöstöpolitiikka

Uskon, että meitä kaikkia motivoi myös korkeakoulutuksen ison kuvan ylläpitäminen ja tiedostaminen. Jamkin tehtävä ihmisten, työ- ja yrityselämän ja alueen osaamisessa sekä kansainvälistämisessä on merkittävä ja vaikuttava. Työmme on aidosti merkityksellistä tuhansille ihmisille ja tärkeä osa suomalaisen yhteiskunnan hyvinvoinnin ja kilpailukyvyn varmistamista.

Oma ajatukseni on myös, että selkeys on työhyvinvoinnin keskeinen tekijä. Johtamisen selkeys, prosessien selkeys, työnkuvien selkeys. Maailma on monessa mielessä entistä pirstaleisempi 2020-luvulla. Emme voi torjua muutosta – vaikkapa hybridityötä – mutta voimme pyrkiä tekemään säännöt ja mallit niin selviksi kuin mahdollista.

Ajattelen, että nämä perusasiat antavat pohjan voimaannuttavalle henkilöstöpolitiikalle ja entistä paremman talon maineelle.

***

Rector’s first months: observations, part 1

Many leadership guides write about the significance of the first hundred days in a new assignment. Rome, however, is not built in a day. In any case, I think the first few months provide an opportunity to analyse and look at the organisation and operations with curiosity. I started as the rector of Jamk University of Applied Sciences in September 2021, and in this blog series I highlight my main observations on the issues that need to be promoted and brought to the common discussion.

Building well-being at work to be a strength of our university

The strategy of Jamk University of Applied Sciences has been named Creating competence. The strategy is implemented by our staff. The competence of the personnel must make a difference and be future-oriented. The competence-building is supported by well-being at work and good management. Rapid change in work has been identified as a challenge. Hybrid work, which has become more common during the Covid period, is part of the change.

The tempo and change emphasize well-being at work

My observation is that Jamk’s operations are fast-paced and dynamic, and resources seem to be used efficiently as a rule. During the last ten years the budget funding of universities of applied sciences (UAS) has reduced. In addition, the UAS performance-based public funding is highly competitive. Operations and growth must be strongly supported through project financing and the service business. In all respects, our university is a genuine company in the field of know-how. Hence, well-being at work requires a special attention in this kind of bustling world.

Appreciation and interaction are needed

The People Power personnel survey used by Jamk gives an idea of overall employee satisfaction. Based on the data produced by the survey, we can compare Jamk’s situation with other HEIs. In the big picture, we get both relieving and challenging messages about Jamk’s well-being at work. The good news is that we are on the same level as the HEI reference group in Finland. However, we cannot be satisfied with our overall result of 65/100 or the grade ’satisfactory+’.

Thus, our common goal is to raise well-being. Jamk must be clearly above average in this respect. Based on the survey, we especially need to improve the cooperation between our university units. The organisation and processes also need to be streamlined. In particular, more togetherness and a sense of empowerment are needed.

Could it be summed up that the solution to improving the well-being of our community lies above all in valuing each other and in genuine interaction?

Growing organisation, increasing well-being

Jamk’s personnel has grown rapidly to about 900 employees, which is an increase of almost a third in a few years. In a fast-growing phase, attention should be paid to the well-being of new entrants and the community. New employees bring new ideas and new messages that are useful to listen to. We want Jamk to be an inspiring university and a fair and supportive community for its employees.

My own goal is to pay constant attention to well-being at work and the leadership that supports it, and to have a constructive discussion about it. In the future, the key starting point for management will be the unit’s well-being at work, as it is the most important support for motivation and performance. A good work community and atmosphere is created only by doing it together, in constant open interaction and mutual appreciation between teachers, researchers and all employees of our university.

Both speech and deeds must be solution-oriented when well-being is challenged. Everyone can play a part in this.

Human resources policy as an asset

I believe we are all motivated by an awareness of the importance of higher education. Jamk’s role in the development of peoples’, work and business life’s and the region’s skills and internationalisation is significant and impressive. Our work is truly relevant to thousands of people and is an important part of ensuring the well-being and competitiveness of Finnish society.

I also think that clarity is a key factor in well-being at work. Clarity of leadership, clarity of processes, clarity of work descriptions. The world is in many ways increasingly fragmented in the 2020s. We cannot fight change – hybrid work, for example – but we can try to make the rules and models as clear as possible.

I think these principles will provide the basis for a better personnel policy and a more attractive reputation for Jamk.