Näkökulmia jatkuvaan parantamiseen

Jatkuva parantaminen on välttämätöntä jokaisessa organisaatiossa (jatkossa yritys). Se tulisi olla systemaattista pitkäjänteistä tavoitehakuista toimintaa. Tavoiteltava tilanne olisi saavuttaa kaikkia koskettava jatkuvan parantamisen kulttuuri, johon yrityksessä olisi luotu edellytykset. Tässä blogissa tuodaan erilaisia näkökulmia sen käytännön tekemiseen lähinnä pienten, mutta jatkuvien toimenpiteiden näkökulmasta (Lean-ajattelussa käytetään Kaizen-nimitystä), jotka eivät vaadi suuria investointeja. Monta pientä parannusta jokaisen henkilön tekemänä on hyvinkin tehokas ja edullinen keino saada kehitystä aikaan. Samalla se sitouttaa ja osallistaa henkilöstöä.

Parantamisen lähtökohtana tulisi laatuajattelun mukaan olla luotettava tieto (ts. tosiasioilla johtaminen). Tällöin parantamisen toimenpiteet kohdistuisivat oikeisiin asioihin eikä parantamista tehtäisi syntyneen yleiskäsityksen perusteella, joka voi olla väärä. Lean Six Sigma-ajattelu tekniikkoineen perustuu täysin tosiasioilla johtamiseen, joka vaatii osaamista ja aikaa, mutta johtaa tuloksiin.

Toinen ja edellistä tukeva vaihtoehto on luoda mahdollisuus esittää kehitysehdotuksia esim. työpisteeseen liittyen ja motivoida henkilöstö hyödyntämään sitä oman työn kehittämiseksi. Paljon käytetty tapa tähän on kehitysehdotusjärjestelmä, joka vaatii yrityksen vastuuhenkilöiltä ehdotusten sovitussa ajassa käsittelyä. Varmin tapa saada kehitysehdotusten tekeminen loppumaan tai hiipumaan, on viivästyttää kannanottoja tai päätöksiä. Henkilöstön aktivointiin käytetään erilaisia palkkioita (esim. liikuntasetelit) ja osa hyödyntää rahapalkkioita sidottuna ehdotuksen tuottamaan esim. tuottavuuden lisääntymiseen tai vastaavaan.

Jatkuvan parantamisen kohteita tunnistetaan tyypillisesti esim. johtamisjärjestelmien (esim. ISO 9001-laadunhallintajärjestelmä tai ISO 50001-energianhallintajärjestelmä) sisäisissä tai ulkoisissa auditoinneissa. Asiakaspalautteet ovat myös tyypillisiä. Säännölliset henkilöstön kehityskeskustelut ovat tässä vielä laajemmin hyödyntämätön voimavara. Henkilöstöhän on avainasemassa ja heidän sitoutumisensa viimeistään muutosten toteutusvaiheessa on oleellista. Kehityskeskusteluissa parantamiskohteet tulevat jo luonnostaankin esiin.

Kaikkia ennakoivia parantamiskohteiden tunnistamista tukevia tekniikoita/toimenpiteitä tulisi hyödyntää huomattavasti laajemmin … paras virhe- tai ongelmatilanne on sellainen, jonka syntyminen voidaan ennalta estää. Tilastollisessa prosessin ohjauksessa (SPC) tämä on kaiken lähtökohta, mutta vaatii ensin tarvittavan tietomäärän keräämistä, joka vaatii panostusta ja soveltuvan ohjauskohteen löytymistä. Ja osaamista.

Vuonna 2015 myös ISO 9001:2015-vaatimusstandardiin on tullut mukaan riskiperustainen ajattelu; tämä konkretisoituu riskiarviointien tekemiseen esim. merkittävimpiin prosesseihin liittyen. Ympäristö-, työterveys- ja turvallisuus- sekä energianhallinnan johtamisjärjestelmästandardeissa (ISO 14001:2015, ISO 45001:2018, ISO 50001:2018) tämä on ollut aina mukana.

Riskinarviointiin löytyy helppoja ja nopeita tapoja riippuen tasosta millä ne halutaan tehdä esim. SWOT- tai PESTEL-arvioinnit johtamisen näkökulmasta sekä virhe- ja vaikutusanalyysi (FMEA) tai potentiaalisten virheiden arviointi (POA) itse toimintaan liittyen. Edelliset pystyy tekemään hyvin nopeasti ja ovat helppokäyttöisiä. Lisäksi henkilöstö on helppo sitouttaa noiden tekemiseen, joka helpottaa vaadittavien ennakoivien toimenpiteiden jalkauttamista.

Heikkoja signaaleja (esim. läheltä piti-tilanteiden kirjaaminen) tulisi hyödyntää huomattavasti laajemmin jatkuvassa parantamisessa. Edellinen hyödynnetään tyypillisesti käytännössä ainoastaan onnettomuustilanteiden ennalta ehkäisyn tunnistamiseen. Kannattaisiko samaa ajattelua/menettelyä laajentaa koskemaan myös potentiaalisia virhetilanteita, energian käyttöön liittyviin tilanteisiin (energiansäästömahdollisuus) tai tietoturvaan liittyen.

Laajemmin tulisi hyödyntää ISO-johtamisjärjestelmästandardeihin sisäänrakennettu ajattelu hieman jalostettuna eteenpäin. Em. standardit lähtevät siitä, että jatkuvan parantamisen tekemiseksi tulee olla luotu järjestelmä, jonka avulla tunnistetaan merkittävimmät parantamiskohteet (esim. sisäinen auditointi), tehdään sen vaatimat parantamistoimenpiteet ja varmistetaan, että sama asia ei tule muissa kohteissa esiin.

Jatkuvan kehittymisen kannalta olisi oleellista, että tehtäisiin rohkeita kokeiluja, joista aiheutuvista virheistä opittaisiin. Vanha totuushan on, että virheitä opitaan eniten. Lisäksi virheiden tekeminen tulisi olla hallitussa määrin sallittua juuri edellä mainitusta syystä. Esim. sisäisten auditointien tekemisen ja siihen osallistumisen kulttuuri täytyisi olla sen suuntainen: auditoinnissa esiin tulevat puutteet olisivat kaikkien oppimisen kannalta jatkoa ajatellen oikeastaan suotavia eikä välttämisen tai piilottelun arvoisia asioita.

Voisiko siis olla niin, että virheistä tulisi oppia ja niitä tulisi lupa olla myös tehdä?

Jatkuvassa parantamisessa tulee hyödynnettyä Demingin jatkuvan parantamisen ympyrän PDCA-vaiheita eli suunnittele (Plan), tee (Do), tarkista ja arvioi eli opi (Check) sekä paranna (Act).

Itse näkisin oleellisimpana vaiheena oppimisvaiheen. Sivusuota (2006) ja Deming Insitutea (2019) mukaillen oppimisvaihetta tukisi hyvin, mikäli tuo vaihe nähtäisiin tutkimusvaiheena (Research tai Study). Eli selvitettäisiin syitä syvällisemmin esim. käyttäen syy-seuraus- ja 5x-miksi-menetelmiä tai muita systemaattisen ongelmanratkaisun menetelmiä juurisyiden tunnistamiseen. Edellä mainitut ovat hyvin helppokäyttöisisä ongelmanratkaisun menetelmiä.

Toinen lähestyminen voisi olla hyödyntää Lean Six-sigmaa, jolloin tehdään varsinainen perusteellinen tutkimus, joka vaatii syvällisempää osaamista ja runsaasti enemmän aikaa. Täten se ei sovellu tässä tavoiteltuun päivittäiseen jatkuvaan parantamiseen.

Tällöin päästäisiin PDCA-ympyrästä PDRA (tai PDSA)-ympyrän hyödyntämiseen, jota kuvaavampi nimitys voisi olla suomenkielessä esim. oppimispyörä tai tutkivan oppimisen pyörä (yllä olevan kuvan alaosan pyörivä pyörä). Tällöin oleellisin nousisi esiin eli jatkuvan oppimisen ja ymmärtämisen kautta parantaminen sekä kehittäminen.

Laatuajatteluun ja jatkuvaan parantamiseen voit perehtyä JAMKssa myös avoimessa AMK:ssa verkkototeutuksina Laatutekninen perusajattelu- ja Laadun kehittämistekniikat-opintojaksoilla.

Kirjoittaja:
– Harri Peuranen, yliopettaja, Jyväskylän ammattikorkeakoulu, Teknologiayksikkö, Teollisuustekniikka