Johtamisen tilannesidonnaisuus

Edellisessä työpaikassani suunnittelin ja toteutin valmennuksia nuorille vasta-aloittaneille johtajille ja esihenkilöille. Yksi yleisimpiä käsityksiä heillä tuntui olevan, että hyvän johtajan ominaisuudet ovat yksilön osaamisia ja taitoja, jotka hän voi viedä mukanaan paikasta toiseen. Tein usein harjoituksen, jossa osallistujat ensin miettivät, keitä hyviä johtajia he tuntevat tai tietävät. Monilla oli kokemuksia erilaisista tilanteista ja ihmisistä ja lisäksi he tunnistivat julkisuudesta tuttuja ”hyviä johtajia”. Saimme yleensä pitkän listan nimiä ja keskustelimme siitä, millainen toiminta ja mitkä teot tekivät heistä niin hyviä. Seuraavaksi käänsimme näkökulman ja aloimmekin sijoittaa näitä toimijoita ja tekemisen tapoja eri toimintaympäristöihin. Oli tietenkin helppo huomata, että jossain ympäristössä toimiva tapa johtaa, johtaisi katastrofiin toisessa. Jämäkkä ja määrätietoinen kriisijohtamisen tyyli ei toimi, kun halutaan synnyttää osallisuutta, uusia ajatuksia ja sitoutumista arvonsa tuntevassa asiantuntijaorganisaatiossa. Ja pohdiskeleva tilaa antava johtaminen jää etäiseksi höttöpuheeksi, kun sammutettavana on Kalajoen metsäpalot.

Voidaanko ajatella, että sen lisäksi, miten johtajan tulisi toimia, myös se, mitä hänen pitäisi tehdä, on tilannesidonnaisempaa kuin luullaankaan? Monet johtamisteot tehdään suhteessa niihin ihmisiin, joiden kanssa kulloinkin työskennellään. On helppo ajatella, että budjetin tekeminen on teknistä laskentaa ja valintoja kilpailevien rahantarpeiden välillä. Sitäkin se on, mutta joissakin työyhteisöissä osallistaminen, tiedottaminen, kuuleminen ja perusteleminen saattavat olla jopa keskeisempiä budjetin laatimistekoja kuin hyvät numeroiden arvuuttelut. Siihen, mitä johtajan odotetaan tekevän, vaikuttavat toki johtamisjärjestelmään kirjatut vaatimukset ja muut organisaation keskeiset toiminnot, mutta myös vakiintuneet odotukset. Meillä on jatkuvasti käsillä säilyttämisen ja muuttumisen jännite. Joskus se on haikailua entiseen, joskus löyhää toivetta siitä, että pitäisi keksiä aina jotain uutta. Jos ja kun johtajuus on sosiaalisesti rakentuva ilmiö, voidaan jopa perustellusti kysyä ”millaisen johtajan teemme itsellemme”. Systeemisen konstruktionismin ajattelutapaan kuuluu oleellisesti ymmärrys siitä, että eri tilanteet ja eri suhteet kutsuvat meistä esiin erilaisia piirteitä ja myös erilaista osaamista. Kannan mukanani suuren määrän kokemuksia, opittuja taitoja ja vakuuttavia ajatuksia, joista näkyviksi tulevat vain ne, jotka kulloinenkin tilanne sallii tai parhaimmillaan houkuttelee esille.

Oppilaitoksissa ja koulutusorganisaatioissa on suuria eroja sen suhteen, millaisena johtamis- tai esihenkilötyö nähdään. Äärimmäisenä toisessa laidassa ovat ne yhteisöt, joissa haetaan ammattimaista johtajuutta ja poimitaan joskus kritiikittömästi malleja muista toimintaympäristöistä. Toisessa laidassa taas yhteisöt, jotka yrittävät epätoivoisesti valita johtajaa omasta joukostaan ja lopulta valitsevat sen, joka kykenee vähiten vastustamaan moista tehtävää. Kumpikin malli pitää sisällään sekä hyviä ja raikkaita mahdollisuuksia, että epäsopivia ja tunkkaisia toimintamalleja. Näin ollen kumpaakaan ei voi automaattisesti tuomita epäonnistuneeksi. Onnistumisedellytyksiä voi sen sijaan lisätä huomattavasti muistamalla sen, että jokaista ajatusta, aietta, suunnitelmaa ja tekoa kannattaa peilata suhteessa niihin kollegoihin ja siihen organisaatiohistoriaan, jonka kanssa alkaa työskennellä. Kun johtaminen on tilannesidonnaista toimintaa, ei pelkkä yleinen johtamisosaaminen riitä, vaan tarvitaan ennen kaikkea tilanteenlukukykyä.

Kirjoittaja:

Jari Kalavainen, opettajankoulutuksen päällikkö, ammatillinen opettajakorkeakoulu

Kuva: Henriikka Lahtinen