Erinomaisuuden tunnuspiirteet hyödyntämättä laajalti … tässäkö mahdollisuus?

Juranin mukaan kokonaisvaltaisen laatujohtamisen (TQM, Total Quality Management) soveltamiselle paras malli on laatupalkintojen arviointikriteerit (De Feo 2017). Lisäksi kriteerien käyttöä tukevat niiden käytöstä saadut vaikuttavat tulokset kriteereitä hyödyntäneiden organisaatioiden mm. tulosvertailuista muihin (Baldrige Program Impacts 2019).

TQM on kokonaisvaltainen lähestyminen laatuun ja tehokkaaseen toimintaan, jossa korostuvat asiakaskeskeisyys, asiakas-käsitteen laaja määrittely (ml. sidosryhmät), systeemi/järjestelmäajattelu sekä visionäärinen johtaminen yltäen toimittajiin ja alihankkijoihin saakka. Lisäksi siihen kuuluvat kustannustehokkuus, positiivisesti yllättyneet asiakkaat (huomaa, asiakastyytyväisyys ei riitä) ja sitoutunut henkilöstö eli TQM muodostaa yrityksen laatukulttuurin eli tavan toimia huomioiden edelliset.

Työkulttuuria voisi siis kutsua laadukkaaksi ja todeta sillä olevan laatukyvykkyyttä eli kykyä erilaisissa tilanteissa, esim. (nopeissa) muutostilanteissa, tuottaa asiakkaita ilahduttavaa laatua jatkuvasti.

Alussa viitattuun Baldrige Performance Excellence Program-kriteereiden (Baldrige Performance Excellence Program Criteria 2019) syntytapa on mielenkiintoinen yksityiskohta. Kerrotaan, että USA:n silloinen presidentti Ronald Reagan oli huolestunut amerikkalaisen autoteollisuuden kilpailukyvystä suhteessa erityisesti japanilaiseen vastaavaan. Niinpä hän antoi tehtäväksi yhdelle virkamiehistään, nimeltään Malcolm Baldrige, perustaa työryhmä, joka pohtisi keinoja yhdysvaltalaisen autoteollisuuden kilpailukyvyn parantamiseksi. Työryhmään nimitettiin asiantuntijoita mm. huippuyliopistoista (esim. MIT, Massachusetts Institute of Technology). Työryhmä selvitteli sattuneesta syystä mm. japanilaista tapaa toimia ja huomasi mm. siellä käytettävän Deming Prizeen liittyviä kriteereitä (Deming Prize Criteria 2018), joita vasten mm. toimintaa ja sen tuloksellisuutta arvioidaan. Huomautuksena, että W. Edwards Deming oli yhdysvaltalainen hyvin tunnettu ”laatuguru”… (Deming Prize 2019).

Baldrige-palkinnon voittajat sitoutuvat kertomaan muille hyvistä toimintatavoistaan road-show-tyyppisisissä tilaisuuksissa, joten hyviä käytäntöjä jaetaan näkyvästi. Lisäksi palkinnon on perinteisesti jakanut yhdysvalloissa presidentti.

Edellinen kriteeri-idea laajentui Eurooppaan (EFQM 2019) ja sen jäsenmaihin esim. Suomeen (Suomen laatupalkinto 2019). Nykyisin Suomen laatupalkinto hyödyntää EFQM-kriteereitä. Eurooppalainen taasen muistuttaa hyvin paljon Baldrige-kriteereitä, mutta merkittävä ero on se, että Baldrigen muutosnopeus on selkeästi suurempi. Esim. kyberturvallisuuteen liittyvät tarkentavat erilliset kriteerit ilmestyivät pari vuotta sitten ja ovat vapaasti saatavilla täältä https://www.nist.gov/baldrige/products-services/baldrige-cybersecurity-initiative. Aluksi Baldrige- ja EFQM-kriteerit olivat vapaasti saatavilla, mutta nykyisin näin ei ole, lukuun ottamatta edellistä kyber-kriteeristöä. Myös tietojohtaminen tuli Baldrige-kriteereihin ennen eurooppalaista vastaavaa.

Baldrige-kriteereiden rakenne on seuraavanlainen (Baldrige Excellence Framework 2019).

Toimintalogiikka on seuraava: vasemmalla oleva ”johtamistrio” (Leadership, Strategy, Customer) tuottaa tuloksia (Results) tehokkaan (kyvykkään) henkilöstön (Workforce) ja toiminnan (Operations) eli ”tulostrion” avulla.

Kriteereissä pisteytetään em. alueiden toimintaa ja tuloksia suhteessa erinomaisuuden piirteisiin. Puolet on mahdollista saada johtamistrion asioista ja toinen puoli tulostriosta. Alimmaisena näkyvä Mittaus, analysointi ja tietojohtaminen-osio tukee edellisiä. Taustalla ovat ydinarvot (Core Values) seuraavassa blogin kirjoittajan kääntämänä (Core values and concepts 2019)

• systeemiajattelu
• visionäärinen johtaminen
• asiakaskeskeinen erinomaisuus
• ihmisten arvostaminen
• yritystason oppiminen ja ketteryys
• menestyshakuisuus
• innovaatioiden johtaminen
• tosiasioilla johtaminen
• yhteiskunnallinen hyvinvointi
• toiminnan eettisyys ja läpinäkyvyys
• lisäarvon tuottaminen ja tuloksellisuus.

Arvioinnissa huomioidaan jatkuvasti esim. toiminnan suuntautuminen yrityksen strategian suuntaisesti. Itsearviointia tukemaan on käytettävissä hyvin helppokäyttöisiä apuvälineitä kuten arviointilomakkeita, joissa hyödynnetään kriteereitä (Self-Assessing 2019). Myös uudistettu ISO 9004:2018-standardi (SFS-EN ISO 9004. 2018) muistuttaa hyvin paljon edellistä. Samoin ISO 9001:2015-vaatimusstandardiin on tullut mukaan elementtejä erinomaisuuden kriteereistä (esim. toimintaympäristöanalyysi osana liiketoiminnan johtamista).

Tässä Baldrige Excellence Performance -kriteereiden arviointikehys lainattuna Baldrige Excellence Builder 2019-2020-kriteereistä (Baldrige Excellence Builder 2019-2020, 15).

Tämä konkretisoi hyvin oikeiden asioiden tekemistä (strategia ja tavoitteet) tehokkaalla virtaustehokkuuteen (vrt. Lean-ajattelu) pyrkivällä tavalla. Pahin tilannehan on se, että tehdään vääriä tai osittain vääriä asioita eli strategia ja tavoitteet ”unohtaen” tehokkaasti.

Miten em. kriteereissä kuvattuja erinomaisuuden piirteitä voisi hyödyntää tehokkaasti ja rationaalisesti yrityksen toiminnan jatkuvassa kehittämisessä?

Tyypillisesti yrityksillä on vähintäänkin auditoitu ISO 9001:2015-laadunhallintajärjestelmä, joka antaa hyvän perusvalmiuden kriteerien hyödyntämiselle. Tällöin kriteereistä voisi valita yhden tai useamman kehitettävän kohteen esim. Leadership- ja Customer-kohdat, joita arvioisi suhteessa erinomaisuuden kriteereihin. Tällöin työmäärä ja sen vaatima aika olisi pienempi. Toisaalta kokonaishyötyä ei saavuteta heti, vaan johtaa eräänlaiseen osaoptimointiin.

Kriteerit ovat pääosin selkeitä ja arviointimenetelmä helppo. Tulos-osiossa vertailukohteen löytäminen ja vähintäänkin kolmen vuoden tulosten seurantatrendit tuottavat joskus ongelmaa.

Opinnäytetöitä on tehty yllättävän vähän erinomaisuuden kriteerien soveltamisesta pieniin yrityksiin osana kehittämistä … ne voisivat olla yksi nopea ja edullinen tapa perehtyä kriteereihin käytännössä kustannustehokkaasti …? Samalla tuleva insinööri osoittaisi soveltamisosaamisensa käytännössä.

Laatuajatteluun ja jatkuvaan parantamiseen (sisältäen mm. Lean-perusajattelun) voit perehtyä JAMKssa myös avoimessa AMK:ssa verkkototeutuksina Laatutekninen perusajattelu- ja Laadun kehittämistekniikat-opintojaksoilla. Prosessien kehittäminen-opintojaksolla mm. monimuotototeutuksena perehdytään mm. erinomaisuuden arviointikriteereihin ja niiden hyödyntämiseen.

Kirjoittaja:
– Harri Peuranen, yliopettaja, Jyväskylän ammattikorkeakoulu, Teknologiayksikkö, Teollisuustekniikka

Lähteet:

Baldrige Cybersecurity Initiative 2019. https://www.nist.gov/baldrige/products-services/baldrige-cybersecurity-initiative Viitattu 23.11.2019.

Baldrige Excellence Builder 2019-2020. https://www.nist.gov/baldrige/products-services/baldrige-excellence-builder Viitattu 23.11.2019.

Baldrige Excellence Framework 2019. https://www.nist.gov/baldrige/how-baldrige-works Viitattu 23.11.2019.

Baldrige Performance Excellence Program Criteria 2019. https://www.nist.gov/baldrige/products-services Viitattu 23.11.2019.

Baldrige Program Impacts 2019. https://www.nist.gov/baldrige/how-baldrige-works/about-baldrige/baldrige-impacts Viitattu 23.11.2019.

Core values and concepts 2019. https://www.nist.gov/baldrige/core-values-and-concepts Viitattu 23.11.2019.

De Feo, J. A., Juran´s Quality Handbook. 2017. The complete quide to performance excellence. Seventh edition.

Deming Prize 2019. https://www.juse.or.jp/deming_en/award/ Viitattu 23.11.2019.

Deming Prize Criteria 2018. https://www.juse.or.jp/upload/files/On_revision_of_Deming_Evaluation_Criteria_From_FY_2018_Second%20Announcement.pdf Viitattu 23.11.2019,

EFQM 2019. https://www.efqm.org/ Viitattu 23.11.2019,

Self-Assessing 2019. https://www.nist.gov/baldrige/self-assessing Viitattu 23.11.2019.

SFS-EN ISO 9004. 2018. Laadunhallinta. Organisaation laatu. Ohjeita jatkuvan menestyksen saavuttamiseen.

Suomen laatupalkinto 2019. https://www.laatukeskus.fi/palvelut/kilpailut-tunnustukset/suomen-laatupalkinto.html Viitattu 23.11.2019.