Kupillinen johtajuutta vuoteen 2022

Edellisen kahden vuoden aikana etäjohtaminen on ollut yleisempää kuin kasvokkain tapahtuva johtaminen COVID-19 pandemiasta johtuen. Tutkimuksen mukaan 66 % suomalaisista johtajista koki, ettei heillä ole etäjohtamiseen tarvittavia taitoja (Microsoft News Center, 2021). Etäjohtamisen rooli tulee olemaan vahva epidemian laannuttuakin. Voidaan puhua myös hybridijohtamisesta, jossa lähi- ja etäjohtaminen vuorottelevat. Molemmissa johtamisen muodoissa johtajuuden, ihmisten johtamisen osaaminen korostuu.

Johtajuusosaamisen merkitys on kasvanut. Aavan yksikön johtaja Petteri Kilpisen mukaan johtaminen edellyttää ihmissuhdetaitoja ja juuri se tekee johtamisesta vaikeaa (Gronow, 2022). Ns. management-taitoja on helpompi oppia kuin taitoa toimia ihmisten motivoijana ja suhteiden rakentajana. Johtajilta kaivataan ihmisten johtamisen taitoja, joiden merkitykseen on kiinnitetty viime aikoina huomiota, koska niiden on tunnistettu synnyttävän selkeitä hyötyjä. On tunnistettu, että esimerkiksi eettisillä johtajilla on enemmän valtuutettuja työntekijöitä, jotka saavat aikaan parempia suorituksia (Frazier & Jacezko, 2021). Borth (2020) toteaakin tästä johtuen, että näinä aikoina johtajilla on enemmän yhteistä valmentajien ja psykologien kanssa.

Johtajuuden fokus on siirtynyt johtajakeskeisyydestä suhdekeskeiseksi. Tämä sisältyy esimerkiksi tuoreeseen e-johtajuuden käsitteeseen, joka voidaan määritellä esihenkilön ja johdettavan väliseksi ”teknologiavälitteiseksi sosiaalisen vaikuttamisen prosessiksi, jonka tavoitteena on muutos asenteissa, tunteissa, ajattelussa, käyttäytymisessä ja tuloksissa, mikä perustuu kykyyn: 1) viestiä selkeästi ja sopivalla tavalla, 2) tarjota riittävä sosiaalinen vuorovaikutus, 3)innostaa muutokseen ja hallita sitä, 4) rakentaa vastuullisia tiimejä, 5) osoittaa teknologista osaamista ja 6) luoda luottamusta virtuaaliympäristöissä. ” (Roman, Van Wart, Wang, Liu, Kim & McCarthy, 2019).

Johtajuuden osaamisen kompetensseista on olemassa lukuisia erilaisia määrityksiä ja luetteloita. Omien löydöksieni perusteella johtajuus voidaan tiivistää kolmeen tärkeään asiaan esihenkilö-johdettava-suhteessa eli luottamukseen, esimerkillisyyteen ja vastavuoroisuuteen (Kalliomaa, 2009). Tavallaan on helppo ajatella, että kun näistä huolehtii, niin on tehnyt erinomaista työtä. Toisaalta näiden kolmen tärkeän asian sisällä on useampia johtajuuden osaamisia. Seuraavien viiden johtajuuden yhteisöllisyyttä tukevien osaamisalueen osaaminen ja käyttäminen eivät pelkästään tee esihenkilöstä hyvää johtajaa. Tarvitaan myös asioiden johtamisen taitoja. Tällaisen kupillisen johtajuutta kannattaa kuitenkin aamuisin aina siemaista.

Tarkoituksen ja merkityksellisyyden ylläpitäminen

Työn merkityksellisyys syntyy kokemuksesta, että ymmärtää mikä on organisaation tarkoitus, ja miten kunkin työ sitä toteuttaa. Jying (2020) neuvoo tutkimukseensa perustuen: “Osoita ihmisille, että he ovat sinulle tärkeitä ja merkityksellisiä”.  Arvostuksen osoittaminen on yksi keskeinen keino tähän. Johtajat, jotka arvostavat johdettaviensa vahvuuksia ja asiantuntemusta synnyttävät työntekijöissä luottamusta (Cho, Schilpzand, Huang & Paterson, 2021). Erityisesti nyt COVID-19 aikana merkityksellisyyden osoittamiseen on suurempi tarve ja toisaalta myös mahdollisuus se osoittaa (Jiying, 2020a). 

Ihmiset haluavat työskennellä organisaatioissa, joissa kokevat merkityksellisyyttä. Taloudesta huolehtiminen on välttämätöntä, mutta se ei saa mennä työntekijöiden kokeman tarkoituksen edelle arjen johtamisessa. (Hatami & Segel, 2021.)  Jos organisaatiossa tärkein puhe on euroja, rahaa ja liikevaihtoa, niin hukataan ihminen ja hänen motivaationsa.  Kuten Kirsti Paakkanen (2020) niin osuvasti toteaa: ”Minulla on bisnesfilosofia, joka toimii. Kun ei ensimmäisenä ajattele rahaa, vaan sitä, että työ onnistuu ja siinä on sydän mukana, rahaa alkaa virrata ovista ja ikkunoista” (Paavilainen, 2020, 166).

Kilpisen (2022) mukaan johtajat omaksuvat helposti kaikkivoipaisuuden tunteen, jonka mukaisesti menestys syntyisi ensisijaisesti johtajan merkityksestä (Gronow, 2022). Johtajuuteen sisältyy kuitenkin ymmärrys, jonka mukaan menestys kaikilla mittareilla syntyy koko organisaation yhteistyöstä ja työpanoksesta. Tätä esihenkilöt voivat viestiä erilaisissa kohtaamisissa ja kanavissa sekä osoittaa sitä esimerkillisin teoin organisaation arjessa.

Kohtaamisten ja häiriöttömien hetkien järjestäminen

Esihenkilön tapaaminen joko kasvokkain tai minkä tahansa sähköisen välineen välityksellä säännöllisesti on kaikkien johdettavien oikeus, mikä auttaa esihenkilökin menestymään työssään. Aina ei tarvitse olla edes mitään erityistä asiaa. Näin viestitään tunnetta välittämisestä ja ennaltaehkäistään luottamuksen eroosio. Monet asiat selkenevät nopeasti ”online”-keskustelussa kuin, että niitä yritettäisiin ratkoa sähköposteja vaihtamalla.

Kohtaamisten riittävän määrän järjestäminen ja säännöllisten tiedotteiden lähettäminen on oleellista. Toisaalta Petteri Kilpinen (2022) nostaa esiin työelämän ongelmista ns. turhat palaverit, joita hän kuvaa suunnittelemattomiksi. Silloin kutsutaan kaikki mahdolliset ihmiset mukaan ja palaveriin varattu aika käytetään kokonaan, vaikka asia olisi jo loppunut. (Gronow, 2022.)

Lisäksi liiallinen viestintä haittaa työntekijöiden kykyä saada tehtävänsä tehtyä (Roman, Van Wart ym., 2019). Nämä seikat voivat johtaa osaltaan uupumiseen etätyössä. Esihenkilöt voivat osoittaa johtajuuttaan huolehtimalla siitä, ettei näin tapahdu. Chen ja Smith (2022) esittivät artikkelissaan erilaisia tapoja järjestää etäjohtamiseen häiriöttömiä hetkiä, joilla tavoitellaan työuupumuksen ehkäisemistä. Erilaisia vaihtoehtoja ovat esimerkiksi

• ”pimennystunnit”, jolloin kokoukset ovat kiellettyjä,
• perjantait kokousvapaiksi,
• kahdenkeskiset tapaamiset,
• palaverien väliin vartin taukoja ja
• puolen päivän molemmin puolin itsenäistä aikaa. (Chen & Smith, 2022.)

Konfliktien haastaminen ja ratkaiseminen

Konflikti tulee nähdä myönteisenä käsitteenä ja yhtenä esihenkilön johtajuuden välineenä. Konflikti voidaan määritellä käsitteenä vuorovaikutteiseksi prosessiksi, jossa yksilöt, yksilöistä koostuvat ryhmät tai organisaatiot ilmaisevat erimielisyyden tai ristiriidan välillään (Rahim, 2002; Fibuch & Ahmed, 2019 mukaan).

Esihenkilöiden tulee seurata ja hallita mahdollisia työyhteisön konflikteja. Verkkoympäristössä tämä edellyttää osaamista vuorovaikutustaidoissa ja yhteisten sääntöjen määrittämisessä. Johtajuuttaan toteuttava ja kehittävä esihenkilö nostaa esiin vaikeita keskusteluaiheita silläkin uhalla, että ne nostavat pinnalle erilaisia tunteita. Kuten Borth (2020) toteaa, että viestintä molempiin suuntiin on oleellista ja huolenaiheita kannattaa kysellä kohtaamisissa ensin.  

Esihenkilö ratkaisee mahdollisia ongelmia yhdessä henkilöstönsä kanssa. Esihenkilön on tärkeää rakentaa sellainen ympäristö, jossa johdettavat uskaltavat tulla esiin ja keskustella avoimesti konflikteista (Fibuch & Ahmed, 2019). Käsittelemättömät ongelmat syövät johtajuutta ja organisaation tulosta. Lakaisemalla ongelmat ”maton alle”, ne eivät katoa.

Empatian ja auttamisen osoittaminen

Empaattisen johtamisen ytimessä on halu auttaa toisia. Empatiakykyiset esihenkilöt haluavat parantaa henkilöstön välisiä suhteita ja luoda turvallisuuden tunnetta. Heitä voidaan kutsua palvelijajohtajiksi, joilla on kokemus johdettavana olemisesta, joten he ymmärtävät palvelullisuuden merkityksen.

Spears (2020) toteaa, että maailma ja organisaatiot tarvitsevat lisää palvelijajohtajia, jotka kuuntelevat tarkasti ja harjoittavat empatiaa säännöllisesti (Jiying, 2020a). Erityisesti kriisien aikana palvelulliset johtajat ovat osoittaneet palveluhalukkuutta, välittämistä toisia kohtaan ja kuuntelemisen sekä tietoisuuden osoittamisen piirteitä (Jiying, 2020b). Empaattinen palvelijajohtaja ymmärtää johdettavien etätyön tekemisen haasteet kotioloissa ja varmistaa, että heillä on työvälineet kunnossa ja, että he osaavat työn. Näin etätyössä olevien ei tarvitse olla huolissaan työssä onnistumisestaan. (Borth, 2020.)

Suomalaisista empaattista johtajuutta osoittavista johtajista 75 % kokevat, että saavat johdettavat mukaan keskusteluihin ja antavan osaamisensa organisaatiolle. Empaattiset johtajat, jotka suojelevat johdettaviensa työn ja vapaa-ajan rajoja, kuulevat enemmän ehdotuksia ongelmaratkaisutilanteissa. Toisaalta johdettavista 64 % kokee, että empaattinen esihenkilö huomaa heidän hyvän työnsä. (Microsoft News Center, 2021.)

Itseohjautuvuuden rakentaminen

Itseohjautuvuuden perusta on vastuiden määrittäminen, ihmisten arvostaminen, luottamuksen osoittaminen ja valtaistaminen (Aura, Ahonen, Hussi & Ilmarinen, 2021). Työntekijöiden vastuut ja roolit organisaatiossa tulisi rakentaa heidän osaamiseensa perustuen (Hatami & Segel, 2021). Tämä rakentaa motivaatiota itseohjautuvuuden tukemisen lisäksi. Itseohjautuvuutta kehittävässä organisaatiossa johdettavat pääsevät tekemään päätöksiä, vaikuttamaan tavoitteisiin, työn tekemiseen ja tuloksiin (Aura ym., 2021). Tällaisissa organisaatioissa asiantuntijoita kuullaan asiantuntijuutta koskevissa asioissa esihenkilöiden keskittyessä johtajuuteen ja johtamiseen, jotka ovat puolestaan heidän asiantuntijuusalueitaan.

Itseohjautuvuuden tietoinen rakentaminen on ajan hengen mukaista johtajuutta. Tietokeskuksen teettämän tutkimuksen mukaan 71 prosenttia johtajista on sitä mieltä, että johdettavien tulee itse johtaa omaa työtään (Tietokeskus 2020). Itseohjautuvuutta syö ajattelu, jonka mukaisesti on olemassa me-johtajat ja te-johdettavat. Se voi esimerkiksi tarkoittaa sitä, että johtajat ajattelevat tuloksen syntyvän ensisijaisesti heidän osaamisestaan eikä koko henkilökunnan yhteisestä osaamisesta. Johtajista 46 % on sitä mieltä, että vastuu työn tuottavuudesta on johtajilla. Peräti 25 % on sitä mieltä, että se ei kuulu ensisijaisesti johdolle. (Tietokeskus 2020.)

Voimme seurata jo ilolla johtajuuden merkityksen ymmärtämistä ja kasvua osassa suomalaisia organisaatioita. Se ei leviä kulovalkean tavoin, vaan hitaasti uusien sukupolvien myötä. Ei sillä, että kyllä me kaikki vanhemmatkin sukupolvet tarvitsemme samanlaista johtajuutta.

Sami Kalliomaa, KTT, KM, yliopettaja Jyväskylän ammattikorkeakoulun liiketalouden yksikössä

Lähteet

Aura, O., Ahonen, G., Hussi, T. & Ilmarinen, J. (2021). Itseohjautuvuuden johtaminen 2020. Tutkimusraportti. Haettu osoitteesta itseohjautuvuuden_johtaminen_2020_www.pdf (ossiaura.com)

Borth, K. (2020). Remote Leadership. Smart Business Columbus, 28(12), 6.

Chen, T.-P. & Smith, R. A. (23.1.2022). Amerikan johtajat puuttuvat nyt tiukasti stressiin. Helsingin Sanomat B14-B16. Talous. Alkuperäinen julkaisu The Wall Street Journal.  Raivio, J. (suom.).

Cho, J., Schilpzand, P., Huang, L. & Paterson, T. (2021). How and When Humble Leadership Facilitates Employee Job Performance: The Roles of Feeling Trusted and Job Autonomy. Journal of Leadership & Organizational Studies, 28(2) 169–184.

Fibuch, E. & Ahmed, A. (2019). Bringing Value. Managing Conflict: A Key Leadership Skill. Physician Leadership Journal, (1). Haettu osoitteesta https://www.physicianleaders.org/

Frazier, M. L. & Jacezko, M. C. (2021). Leader Machiavellianism as an Antecedent to Ethical Leadership: The Impact on Follower Psychological Empowerment and Work Outcomes. Journal of Leadership & Organizational Studies, 28(2) 154–168.

Gronow, K. (9.1.2022). Unelmatyön harha. Helsingin Sanomat.

Hatami, H. & Segel, L. H. (2021). What matters most? Five priorities for CEOs in the next normal. McKinsey & Company. Haettu osoitteesta The future of leadership: Five priorities for CEOs | McKinsey

Jiying, S. (2020a). Servant-leadership in Turbulent Times – A Conversation with Larry C. Spears. The International Journal of Servant-Leadership; Spokane, 14(1), 81–92.

Jiying, S. (2020b). Servant first od survival first? How Servant-leaders lead during Covid-19. The International  Journal of Servant-Leadership; Spokane, 14(1), 115–156.

Kalliomaa, S. (2009). Sisäinen markkinointi johtamisena. Tapaustutkimus konepajateollisuuden projektiorganisaatiosta. Jyväskylä studies in business and economics 82. Haettu osoitteesta  JYX – Sisäinen markkinointi johtamisena : tapaustutkimus konepajateollisuuden projektiorganisaatiosta (jyu.fi)

Microsoft News Center. (2021). Selvitys: Empaattinen johtaminen on menestyksen avain hybridityössä. Haettu osoitteesta Selvitys: Empaattinen johtaminen on menestyksen avain hybridityössä – Uutishuone (microsoft.com)

Paavilainen, U-M. (2020). Suurin niistä on rakkaus – Kirsti Paakkasen tarina. Helsinki: Otava.

Roman, A. V., Van Wart, M., Wang, X., Liu, C., Kim, S. & McCarthy, A. (2019). Defining E-leadership as Competence in ICT-Mediated Communications: An Exploratory Assessment. Public Administration Review, 79(6), 853–866.

Tietokeskus. (2020). Korona-aika on johtajuuden jättitesti. 100 johtajaa korona-ajan etätöistä, johtamisesta ja it:stä. Haettu osoitteesta tietokeskus_100_johtajaa_tutkimusyhteenveto_2020.pdf