Johtajuuden puuttuva palanen
Olemme jo pitkään tunteneet ja tienneet johtajuuden eli ihmisten johtamisen merkityksen organisaation tulokselle ja henkilöstön hyvinvoinnille. Tutkimustulokset ovat pystyneet osoittamaan sen selkeämmin. Kritiikkinä voidaan kuitenkin todeta, että viimeisen 40 vuoden aikana johtajuustutkimukset ovat muuttuneet epätoivon ja hitaan edistymisen ajasta tuloksellisen vaiheen kautta omakehun ja reseptien jakamisen aikaan (Alvesson, 2020). Tutkimus toisintaa osin jo tiedettyjä tuloksia, eikä muutoksia organisaatioiden arjessa ole kovin laajasti nähtävissä.
Organisaatiot ostavat eri toimijoilta johtajuuden koulutuksia, koska heillä on johtajuusvajetta, mikä paljastuu esimerkiksi työhyvinvoinnin mittareissa. Perustaltaan johtajuus ei ole muuttunut kovinkaan paljon vuosikymmenien aikana, mutta jatkuvasti syntyy uutta käsitteistöä tutkimuskentällä ja arjessa liikkeenjohdon konsulteilla on aina uusi trendikäs johtajuuskoulutus tarjolla. Se mietityttää, että miksi samat organisaatiot ostavat vuosi toisensa perään erisävyisiä johtajuuskoulutuksia. Vaihtuuko väki niin tiuhaan vai onko niin, ettei kannettu vesi kaivossa pysy? Mikä johtajuuden oppimisessa ja omaksumisessa on niin vaikeaa? Mikä palanen puuttuu?
Ihmisyys johtamisen ytimessä
Onko vastaus löydettävissä pelkästään johtamisen tieteen avulla vai tarvitsisimmeko matkaan ripauksen teologiaa tai psykologiaa? Kiinnostuin Hesarin jutun (Hahto 14.8.2022) perusteella teologi ja terapeutti Tommy Hellstenin johtamista käsittelevästä uutuuskirjasta ”Olemisen voima”, jossa korostetaan ihmisen merkitystä suoritusten sijaan. Hellsten (2022) nostaa esiin johtajuuden puutteen organisaatioissa, mikä aiheuttaa kasvavaa uupumusta ja masennusta. Johtajuuden merkitystä ei pitäisi unohtaa.
Havainnollistan ja tulkitsen kirjan keskeistä johtajuusajattelua alla olevan mallin avulla (ks. kuva 1.). Yläosa muodostuu johtajuuden maailmasta, jossa uskotaan ensisijaisesti ihmiseen ja tietoisuuden luomiseen. Tiimalasin alaosassa egon maailmassa ihmiskuva on suorituskeskeinen. Hellstenin (2022) mukaan, kun ensin tuntee itsensä, voi nähdä toiset ja siirtyä johtajuuden maailmaan. Tietoisen ihmisen tehokkuus koostuu läsnäolosta, ihmisten kohtaamisista, työn ilosta, luovuudesta ja rohkeudesta, jossa hän myöntää heikkoutensa kehittyäkseen. Egon valtaama ihminen puolestaan synnyttää tehokkuutta pelon ja suoritusten määrän avulla, jotka voivat olla oikeita tai vääriä asioita. (Hellstenin, 2022.)
![](https://blogit.jamk.fi/fbb/wp-content/uploads/sites/609/2022/09/Tiimalasi_johtajuus-289x300.png)
Kuva 1. Johtajuusajattelun havainnollinen malli ja keskeiset käsitteet
Palveleva johtaja on tietoinen ihminen
Palveleva johtajuus on saanut alkunsa Greenleafin yksityisistä kirjeistä 70-luvulla, jossa johtajuusajattelun ydin on johtajan halu auttaa ensisijaisesti muita (Spears, 2002). Palvelevalla johtajuudella on tutkimuksissa havaittu olevan lukuisia erilaisia myönteisiä vaikutuksia, jossa sekä organisaation ihmiskeskeisyys ja taloudellisuus paranevat (mm. Lee, Lyubovnikova, Tian ja Knight, 2020; Giolito, Liden, van Dierendonck ja Cheung, 2021). Teorialla on myönteinen vaikutus asiakassuuntautuneeseen organisaatiokäyttäytymiseen (Qui ja Dooley, 2022) ja se mahdollistaa johdettavan ”äänen” kuulemisen (Song, Tian ja Kwan 2022). Palvelevan johtajuuden on huomattu leviävän myös henkilöiden kautta, joilla ei välttämättä ole esihenkilöasemaa (Kauppila, Ehrnrooth, Mäkelä, Smale, Sumelius ja Vuorenmaa, 2022). Hellsten (2022) nosti johtajan palvelevan roolin osaksi johtajuutta. Johtajan tehtävä on palvella johdettaviaan, jossa annetaan hyvää muille ja laitetaan oma itse sivuun (Hellsten, 2022). Tämä herättää mielenkiinnon tarkastella palvelevan johtajuuden teorian suhdetta hänen ajatteluunsa.
Greenleafin (1977) palvelevan johtajuuden teorialla on vahva yhteys Hellstenin tietoisen johtajuuden määrittelyyn. Molemmat näkevät johtajuuden sisältävän suhteiden rakentajan roolin. He korostavat johtajan ominaisuuksissa ja kyvyissä kuuntelemisen taitoa ja ihmisyyttä, vahvaa itsetietoisuutta, yhteisymmärryksen löytämistä, ennakkoon näkemistä, eettisyyttä ja vastuullisuutta, arvostuksen osoittamista, yksilöllisten tarpeiden huomioimista ja sitoutumista ihmisen kasvuun, koska ihmisellä on sisäinen arvo. (Hellsten, 2022; Spears, 2002.) Lisäksi Hellsten (2022) tarkentaa tietoisen johtajan taitoja mm. seuraavasti:
Tietoinen johtaja…
- luo turvaa,
- myöntää omat virheet,
- uskaltaa tehdä vaikeita päätöksiä ja puuttua asioihin,
- arvostaa ihmisiä ja sietää yksinäisyyttä ja
- tiedostaa oman keskeneräisyytensä.
Tietoinen johtaja ei…
- moiti johdettaviaan, jotta tuntisi itsensä paremmaksi,
- synnytä johdettavien välille kilpailua,
- lannistu vastoinkäymisistä eikä
- päihdy menestyksestä. (Hellsten, 2022.)
Johtajuusajattelun ytimessä on tietoisuus. Se tarkoittaa sitä, että johtaja tietää kuka on, ja mitkä ovat hänen motiivinsa johtamistyössä. Tietoisuuden syntyminen ja kehittäminen on elinikäinen prosessi, jossa tavoitteena on todellisuudessa eläminen. Todellisuus on riippumaton ihmisten mielipiteestä. (Hellsten, 2022.) Organisaatioissa todellisuus vääristyy, jos johtaja käyttäytyisi ongelmien edessä, niin ettei niitä olisikaan. Hän ei esimerkiksi ratkaisisi ihmisten välisiä ristiriitoja ja niihin liittyviä tunteita, vaan jättäisi ne käsittelemättöminä leijumaan. Jos todellisuus tehdään olemattomaksi, niin se johtaisi epätodellisuuteen ja epäluottamuksen ilmapiirin kasvamiseen. Hellsten (2022) toteaa, että tietoinen, läsnä oleva johtaja on ominaisuuksiltaan suora, rehellinen, rohkea, lempeä, luja ja nöyrä. Ihminen, joka hyväksyy itsensä heikkona, kunnioittaa toisia, uskaltaa kokea hylätyksi tulemisen tunteet sekä omaa moraalisen ja eettisen säännöstön. (Hellsten, 2022.)
Ego-johtaja on vahva ja aina oikeassa
Palataan vielä egon maailmassa elävään johtajaan. Hellstenin (2022) mukaan, kun ihminen on tiedostamaton, häntä ohjaa ego. Egoa ohjaa oikeassa olemisen tarve ja vahvuuden ihannointi. Hän rakastaa itseään osoittamalla erinomaisuuttaan muille. Toisten läheisten työkavereiden ja johdettavien rooli on vain olla väärässä. Tärkein egoa ohjaava asia on tekemisen nostaminen ihmisen edelle. Tehokkuus syntyy ensisijaisesti suorituksista, määristä ja euroista, ja ihminen on vähempiarvoisena toissijainen. Hänen mottonsa on palvella itseään, joten hän kokee muut kilpailijoina. Lopputulemana organisaatioon syntyy turvattomuutta ja pelkoa. Tuloksen näkökulmasta organisaatio ei pääse kuin korkeintaan hyvään. Ei koskaan erinomaiseen, koska ego estää riittävän yhteistyön ja uusiin asioihin investoinnit. (Hellsten, 2022.) Alla olevassa kuvassa 2 havainnollistetaan egon valtaaman johtajan piirteitä.
![](https://blogit.jamk.fi/fbb/wp-content/uploads/sites/609/2022/09/Ego-nro2-1024x486.png)
Kuva 2. Egon valtaaman johtajan piirteitä
Hellsten (2022) epäilee, onko edes olemassa asiajohtamista erikseen, koska ihmiset tekevät asioita. Olen samaa mieltä, että on syytä käytännön näkökulmasta kritisoida teoreettista käsitteiden erottelua asioiden ja ihmisten johtamisen välillä. Kaikki kohtaamiset sekä viestit johtajan ja johdettavan välillä sisältävät aina molempia johtamisen muotoja. Asioiden ja ihmisten johtaminen ovat jatkumon ääripäitä, jossa painotus vaihtelee tilanteiden ja yksilöllisten erojen suhteen (Kalliomaa, 2009).
Yhdessä tekeminen ja itsensä tiedostaminen
Mitkä voisivat olla puuttuvia palasia, jotka täydentäisivät johtajuuden teorioita ja käytäntöjä. Se, mitä Hellsten korostaa erityisesti on, että jokainen ihminen haluaa tulla nähdyksi, kuulluksi ja kohdatuksi (Hahto, 2022). Uusimmissa johtajuusteorioissa tunnistetaan toki yksilöllisen kohtaamisen ja vuorovaikutuksen merkitys, mutta Hellstenin näkökulmaa voisi kuvata hieman inhimillisemmäksi. Hellstenin (2022) esittämä itsensä tunteminen, jotta voisi nähdä toisen, on toinen hänen korostamansa asia. Johtajan tulisi olla tällä tietoisuuden kehittymisen polulla, eikä jumiutuneena egonsa kanssa epätodellisuuden maailmassa. Hänen tulisi kuunnella itseänsä, tunnistaa keskeneräisyytensä ja pyrkiä korjaamaan itsensä. Osaa näistä haavoista ihmiset ovat voineet kantaa jo useammassa sukupolvessa. (Hellsten, 2022.) Palvelevan johtajuuden teoria sisältää keskeisiltä osiltaan mielestäni Hellstenin ajattelun johtajuudesta. Eroja tulee pääosin käytetyn käsitteistön osalta, esimerkiksi ego. On hienoa, että johtamisessa ihmisyyteen ensisijaisena voimavarana käsitteleviä teoksia kirjoitetaan ja ne saavat organisaatioissa tilaa.
Neuvoja johtajuuden tutkimukseen ja kehittämiseen
Hellstenin johtajuusajatukset kokonaisuutena hänen valitsemansa käsitteistön näkökulmasta edellyttäisivät perusteellista tutkimusta, jotta ne voisivat saada teoreettisempaa asemaa ja tiedeyhteisön hyväksyntää. Kirjoittajan taustasta johtuen kirjassa oli luonnollisesti teologista näkökulmaa. Tarkastelin asioita lähinnä johtamisen ja psykologian tiedon kautta. Alvesson (2020) kritisoi tuloksia toistavaa ja muodikasta johtajuustutkimusta ja esittää esimerkiksi, että pitäisi ajatella laajemmin ja tehdä yhteistyötä muiden tieteenalojen tutkijoiden kanssa sekä tuntea realistista työympäristöä. Johtajuustutkimukselle antaisin kaksi neuvoa: 1) Hyödynnä eri tieteenalojen tietoja, 2) Käytä laadullisia menetelmiä johtajuuden ymmärtämiseksi eli kerää aineistoa esim. etnografisesti johtamistilanteista.
Organisaation päättäjille ja esihenkilötehtävissä toimiville antaisin seuraavia neuvoja. Yksi suurimmista ongelmista on arjen johtamisessa vallalla oleva käsitys, että ihmisiä ohjataan ensisijaisesti palkkioin ja rangaistuksin seuraten suorituksia. Tee asioita ensisijaisesti ihmisten kanssa ja seuraa suorituksia toissijaisesti. Jos esihenkilöasemassa olevalla on perusta ja ihmiskäsitys egon maailman puolella, niin hänelle ulkoapäin annettu ja tarjottu tavanomainen johtajuuskoulutus ei tartu. Hän tarvitsee apuja oman itsen löytämiseen ja itsetunnon vahvistamiseen. Jos hankit johtajuuskoulutusta, tee tarkkaa arviointia tarjokkaista. Varmista ostaessasi johtajuuskouluttajien teoreettinen, tutkimus- ja pedagoginen osaaminen, jotta koulutuksella olisi vaikuttavuutta.
Miten voitaisiin estää tai ainakin yrittää estää egoistisia piirteitä omaavien henkilöiden pääsy vastuullisiin esihenkilötehtäviin, joihin he persoonansa vuoksi useimmiten hakeutuvat? Eva, Sendjaya, Prajogo ja Madison (2021) ehdottavat, että palvelevan johtajuuden ominaisuuksia omaavat tulisi tunnistaa jo rekrytointiprosessissa hyödyntäen psykologisesti valideja mittareita. Varmista rekrytoinneissa ja sisäisissä urasiirtymissä hakijoiden todellinen ihmiskeskeinen johtajuusosaaminen. Helppoa se ei ole, koska myös rekrytoinneista päättävät saattavat haltioitua egoistin maalaamasta ”erinomaisuutensa kuvasta”.
”Ihminen on, ja siksi hän tekee. Hän ei ole siksi, että hän tekee” (Hellsten, 2022).
Sami Kalliomaa, KTT, KM, yliopettaja, JAMK liiketalous, ME-tiimi, Master-koulutuksen tutkintovastaava
Lähteet
Alvesson, M. (2020) Upbeat leadership: A recipe for – or against – “successful” leadership studies. The Leadership Quarterly 31, 1 – 12.
Giolito, V. J., Liden, R. C., van Dierendonck, D., ja Cheung, G. W. (2021) Servant Leadership Influencing Store-Level Profit: The Mediating Effect of Employee Flourishing. Journal of Business Ethics 172, 503–524.
Eva, N., Sendjaya, S., Prajogo, D., ja Madison, K. (2021) Does organizational structure render leadership unnecessary? Configrations of formalization and centralization as a substitute and neutralizer of servant leadership. Journal of Business Research 129, 43–56.
Hahto, K. (2022) Gran old terapeutti. Helsingin Sanomat 14.8.2022. Tommy Hellsten kirjoitti kirjan johtamisesta ja uupumisesta – Hyvinvointi | HS.fi
Hellsten, T. (2022) Olemisen voima. Kirja rohkeasta ja levollisesta vaikuttamisesta. Helsinki: Kirjapaja.
Kalliomaa, S. (2009) Sisäinen markkinointi johtamisena. Tapaustutkimus konepajateollisuuden projektiorganisaatiosta. Jyväskylä studies in business and economics 82. Jyväskylä: Jyväskylä University Printing House. Sisäinen markkinointi johtamisena. Tapaustutkimus konepajateollisuuden projektiorganisaatiosta (jyu.fi)
Kauppila, O-P., Ehrnrooth, M., Mäkelä, K., Smale, A., Sumelius, J., ja Vuorenmaa, H. (2022) Serving to Help and Helping to Serve: Using Servant Leadership to Influence Beyond Supervisory Relationships. Journal of Management 48(3), 764–790.
Lee, A., Lyubovnikova, J., Tian, A. W. ja Knight, C. (2020) Servant leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, moderation, and mediation. Journal of Occupational and Organizational Psychology 93, 1–44.
Song, Y., Tian, Q., ja Kwan, H. K. (2022) Servant leadership and employee voice: a moderated mediation. Journal of Managerial Psychology 37(1), 1 – 14.
Spears, L. C. (2002) Tracing the Past, Present and Future of Servant-Leadership. Teoksessa Focus on leadership. Servant leadership for the 21st century (ed.). L. C. Spears, and M. Lawrence. New York: John Wiley & Sons, inc., 1–16.
Qui, S. ja Dooley, L. (2022) How servant leadership affects organizational citizenship behavior: the mediating roles of perceived procedural justice and trust. Leadership & Organization Development Journal 43(3), 350–369.