Johtajana kasvamisen ytimessä on johtajaidentiteetin kehittyminen

Johtajuuden kehittymiseen ja johtajana kasvamiseen tähtäävä kirjallisuus on maailman ja Suomenkin mittakaavassa laajaa. Tästä huolimatta johtamiselle ei kuitenkaan ole löydetty yhteisesti sovittua määritelmää; sille on satoja, ellei jopa tuhansia eri määritelmiä, mikä johtaa helposti hämmennykseen (esim. Yukl, 2006). Yhtäältä johtajuus ymmärretään jossain organisaatiossa omatuksi formaaliksi positioksi, jonka haltijalla on oikeus ohjata jotain tiettyä ihmisryhmää asettamaan toiminnalleen erilaisia tavoitteita sekä keinoja saavuttaa ne. Toisaalta johtajaa ei ole ilman johdettavia, joten tästä näkökulmasta johdettavien valinnat johtajan seuraamisesta tai seuraamatta jättämisestä määrittävät sen, kuka on johtaja ja kuka taas ei (vrt. DeRue & Ashford, 2010). Johtajuus voi lisäksi olla henkilöllä ilman formaalia asemaakin tai vaikkapa siirtyä tiimin jäsenten välillä; kyseinen tehtävä on myös lähes tyystin vailla muille ammateille ominaisia selkeitä toimintaperiaatteita tai osaamis- ja taitoalueita (Watson, 2001).

Näistä ja monista muista syistä johtuen johtajuuden sisältö on varsinkin johtamisuran alkutaipaleella erittäin epäselvä ja perustuu lähinnä luuloille ja oletuksille (Watson & Harris, 1999, 57–59). Johtaminen tehtävänä osoittautuu usein paljon luultua vaikeammaksi, mikä johtaa helposti yhtäältä hämmennyksen ja ahdistuneisuuden tunteisiin, toisaalta myös omakohtaisesti koettuun tarpeeseen kasvaa johtajuudessa (Hill, 1992; 2007). Koska johtajuuteen kasvaminen on ihmisenä kasvamista eli käytännössä sellaisten asioiden oppimista, joita tarvitaan asioiden organisoimiseksi elämässä ylipäätään, voi sanoa, että ei ole mitään tiettyä positiota, kohtaa tai vaihetta, jossa ihmisestä yhtäkkiä ”tulee johtaja”, vaan johtajuudessa kasvaminen on koko elämän kattava ja työuran kestävä syvällinen oppimisprosessi (Watson, 2001; Watson & Harris, 1999, 16–17, 19, 86).

Johtajana kasvamisen lähestymistavat

Samaan tapaan kuin johtajuudelle, myöskään johtajana kasvamiselle ei ole kyetty antamaan yksiselitteistä määritelmää (O’Connell, 2014). Akateeminen tutkimus on lähestynyt aihetta karkeasti ottaen viidestä eri näkökulmasta, jotka kaikki ovat jollain tapaa yhteydessä toisiinsa ja oppimiseen: johtajuustaitojen oppimisen (sisältäen sekä geneeriset että uravaiheelle tai kokemustasolle ominaiset taidot), oppimisen lähteiden (siviili- ja työkokemukset), itsetuntemuksen ja autenttisuuden lisääntymisen, perspektiivin muutoksen sekä johtajaidentiteetin kehittymisen näkökulmista (Anttila, 2011: 16–25; Helsing & Howell, 2013). Näistä viimeistä, johtajaidentiteettiä ja sen kehittymistä, on pidetty keskeisen tärkeänä johtajana kasvamisen elementtinä (esim. Day, Harrison & Halpin, 2009; Day & Harrison, 2007). Identiteetin rakentumisen nähdään tapahtuvan osaamisen kehittymisen myötä, mutta koska samalla myös yksilön johtamiskäsitys muuttuu, johtaja kehittyy johtajuudessaan (Lord & Hall, 2005).

Miksi johtajaidentiteettiä ja sen kehittymistä sitten pidetään niin tärkeänä johtajana kasvamisen kirjallisuudessa? Siksi, että sen on sanottu muun muassa lisäävän motivaatiota johtaa sekä kehittää johtamistoimintaan liittyvää osaamista, ohjaavan tekemään johtajauraa edistäviä valintoja, lisäävän itsevarmuutta ja johdonmukaisuutta päätöksenteossa sekä myös auttavan omien arvojen ja vision viestimisessä johdettaville. Kaiken kaikkiaan johtajaidentiteetti nähdäänkin johtajana kasvamisen tutkimuksessa ikään kuin peruspilarina, jonka ympärille koko muu johtamisosaaminen ja asiantuntijuus rakentuu (esim. Hall, 2004; Lord & Hall, 2005; Day, Harrison & Halpin, 2009).

Johtajan kehittymisen tukemisen kannalta onkin tärkeää ymmärtää, millaisten vaiheiden ja tekijöiden kautta tuo kokonaisuus muotoutuu, joten tässä kirjoituksessa hahmottelen tuota prosessia tarkemmin kolmen eri osaamistason, aloittelijan, keskitason osaajan sekä asiantuntijan osaamistasojen kautta. Jokaisella tasolla keskustelen siitä, millaista johtajan osaaminen on, millainen tämän identiteetti on sekä lopulta mistä johtajan johtamiskäsitys kumpuaa kullakin tasolla (Lord & Hall, 2005).

Identiteetin kehittymisen ja johtajana kasvamisen prosessi

1. Johtajaidentiteetin synnyttämisvaihe

Johtajauran alkuvaiheessa johtamisen ymmärrys ja johtamisosaaminen on heikkoa, koska kyseinen rooli on henkilölle uusi (Lord & Hall, 2005). Tästä syystä johtajauran alkuvaihetta hallitsevat johtajan sosiaalisessa ympäristössään oppimat tiedostamattomat arkiset käsitykset siitä, millaisia johtajat ovat piirteiltään ja käyttäytymistavoiltaan ja nämä käsitykset toimivat oman, vielä varsin pinnallisen johtamiskäyttäytymisen perustana (Schyns et al, 2011; Lord & Hall, 2005). Tällä arkipäivän oletuksiin pohjautuvalla käyttäytymisellä pyritään yhtäältä irrottautumaan ja erottautumaan johdettavista, toisaalta myös vastaamaan johdettavilla mahdollisesti oleviin odotuksiin (esim. Watson & Harris, 1999), koska mitä paremmin johtajaksi alkava ja tämän toiminta vastaa johdettavien odotuksia, sitä todennäköisemmin tämä johtajuuden saa (esim. Schyns et al, 2011; kts. myös De Rue & Ashford, 2010). Mikäli johtamistyössä ilmenee ongelmia, aloitteleva johtaja ratkaisee ne hyvin pinnallisin perustein ja toimivaksi arvelemaansa ”ratkaisureseptiä” toistaen (Lord & Hall, 2005). Koska osaamista on vielä vähän, ristiriitatilanteissa keltanokkajohtaja saattaa yrittää peitellä osaamattomuuttaan vaikkapa eristäytymällä johdettavistaan tai turvautumalla muodolliseen vallankäyttöön (Watson & Harris, 1999, 16).

Aloittelevan johtajan johtajaidentiteetin synnyttäminen eli johtajaroolin ja siviiliminän keskinäinen rajankäynti ja yhteen sovittelu kuluttaa valtavasti voimavaroja ja johtaja keskittyy tässä vaiheessa tahtomattaankin itseensä (Lord & Hall, 2005; vrt. Watson & Harris, 1999, 115–140). Oman johtajuuden mentaalisina tukina johtaja käyttää usein tässä vaiheessa henkilökohtaisesti merkittäviä positiivisia sosiaalisia malleja kuten roolimalleja (esim. opettajia, vanhempia, valmentajia, esimiehiä, mentoreita jne.), joiden ihailtavana pidettävää käytöstä, toimintaa tai asennetta johtaja sitten jäljittelee joko kokonaan tai osittain. Aloittelevan johtajan itselleen valitsemat roolimallit ilmentävät tämän henkilökohtaisia arvostuksia ja kehittymishaasteita ja auttavat kehittämään omaa identiteettiä johtajana, erityisesti johtajauran alkuvaiheessa (esim. Ibarra, 1999; Apesoa-Varano, 2007).

Alkuvaiheessa kaikenlainen palaute johtajan toiminnasta on merkityksellistä, sillä se auttaa johtajaa suuntaamaan kasvuponnisteluja oikeaan suuntaan. Alkuvaiheen johtamiskokeiluista ja -minuuksista (esim. Ibarra, 2004; Ibarra et al., 2008) saatu palaute hahmottelee johtajalta hyväksyttävissä ja toivottavissa olevan toiminnan ja olemisen rajoja, jotka tässä vaiheessa ovat johtajalle itselleen vielä epäselviä. Kaikenlainen palaute, positiivinen tai negatiivinen, suora tai epäsuora (esim. pyyntöjen noudattaminen tai niistä kieltäytyminen) johdettavilta on avuksi, joskaan ei välttämättä helposti nieltävissä. Tällä tavoin johtaja kuitenkin oppii paitsi organisaationsa johtajaroolin raameja ja rajoja, myös sen, mitkä toimintatavat ja johtamistyylit saattaisivat tuntia omilta, mitkä taas eivät (esim. Ibarra, 2004; Ibarra et al., 2008; De Rue & Ashford, 2010; Lord & Hall, 2005).

Kaikesta yllä olevasta näkyy, että aloittelijavaiheessa käsitys johtajuudesta on hyvin (yksilö)johtajakeskeinen – on siis oltava johtaja, yksi johtaja, jolla on asema ja valtaa käskeä muita (Lord & Hall, 2005; Hill, 2007). Tässä vaiheessa yksilö yrittää siis tavallaan vakuuttaa ensi sijassa itseään omasta johtajuudestaan, joskin muiden palaute ja reaktiot ovat myös kriittisen tärkeitä. Usein, mikäli johtaja on edennyt asiantuntijasta johtajaksi, oma asiantuntijuus toimii tässä oman johtajuuden ”tukikeppinä” ja myös perusteluna omalle valta-asemalle organisaatiossa. Koska tämäntyyppinen johtaja fokusoi yksilöön (eli itseensä), hän myös johtamistoiminnassaan johtaa ensisijaisesti yksilöitä ja samalla epäsuorasti kannustaa näissäkin pääosin yksilökeskeistä toimintaa ja kehittymistä (Lord & Hall, 2005; Hill, 2007).

2. Johtajaidentiteetin syventymisvaihe

Kun johtajaura on edennyt hiukan pidemmälle ja johtamiskokemusta on kertynyt, johtajan tieto- ja osaamispohja alkaa kehittyä eikä johtamistyö vaadi samalla tavalla kognitiivista työtä kuin aiemmin. Johtaja kykeneekin nyt mukauttamaan ja muokkaamaan omaa toimintaa paremmin; hän esimerkiksi kykenee paremmin arvioimaan, mikä on tilanteeseen soveltuva toimintatapa sen sijaan, että vain toistaisi totuttua kaavaa (Lord & Hall, 2005).  Samalla johtajan ymmärrys omasta roolista myös muuntuu itsenäisestä asiantuntijasta keskinäisessä riippuvuus- ja vuorovaikutussuhteessa olevaksi muiden työn mahdollistajaksi (vrt. De Rue & Ashford, 2010; Hill, 2007), mistä syystä hän opettelee nyt yhteistyön, delegoinnin sekä luottamuksen taitoja sekä fasilitoivamman roolin omaksumista hallitsevan sijaan (Watson & Harris, 1999, 90–91; Hill, 2007). Mikäli ongelmia ilmenee, johtaja lähestyy niitä nyt aiempaa tilanne- ja yksilökohtaisemmin; hän siis eläytyy enemmän johdettaviensa näkökulmaan ja tarkastelee toimintaansa ja päätöksiään enemmän näiden näkökulmasta (esim. Hill, 2007; Lord & Hall, 2005). Koska eri tilanteita, osaamisalueita ja johdettavia varten alkaa kehittyä erilaisia periaatteita ja taitoja, samalla myös johtajan työskentelyn tehokkuus lisääntyy (Lord & Hall, 2005).

Identiteetin kehittyminen oppimisen kautta korostuu erityisesti aloittelijavaiheessa ja sen jälkeen. Kokemuksellisen tiedon kertyminen mahdollistaa vähitellen johtajalle ei vain yhden, vaan useampien erilaisten ”tilannekohtaisten johtajuuksien” ituja; oma identiteetti johtajana alkaa siis monimuotoistua ja hienojakoistua eri tilanteiden ja johdettavien tarpeisiin, ja tilanteen mukaan niissä voi painottua kahdenvälisempi, toisinaan taas yhteisöllisempi johtajaminä (Lord & Hall, 2005). Mitä laajempi valikoima näitä ”johtajuuksia” on, sitä vaihtelevampiin johtajarooleihin johtaja siis kykenee ja sitä enemmän saa tietoa, jonka perusteella kehittää näitä ”johtajuuksia” edelleen. Ne voivat myös kannustaa erilaisten uusien johtamistehtävien ja -taitojen kokeiluihin, jotka onnistuessaan edelleen vahvistavat käsityksiä omasta johtajuudesta. Johtajaidentiteetin kehittyminen ei siis enää ole pelkkää neutraalin roolin omaksumista, vaan oman yksilöllisen tavan, jopa taparepertuaarien kehittelyä eri sosiaalisia vuorovaikutustilanteita varten (esim. Ibarra, 2004; Ibarra et al., 2008).

Johtajana kehittymisen keskivaiheilla johtajan huomio on siirtynyt omasta itsestä muihin, ja identiteetti nouseekin nyt rooleista ja relationaalisuudesta (Lord & Hall, 2005). Kysymys on tässä kohdin siitä, millaisten vahvistamis- ja validoimisprosessien kautta johdettavat alkavat pysyväisluonteisemmin paitsi nähdä yksilön johtajana, myös kohdella tätä kyseisen aseman ja roolin mukaisesti, samalla vahvistaen ja syventäen tämän kehittyvää johtajaidentiteettiä (vrt. De Rue & Ashford, 2010). Tässä vaiheessa painottuu siis paitsi itsen, myös muiden syvenevä vuorovaikutteinen vakuuttaminen omasta johtajuudesta esimerkiksi neuvottelun, luottamuksen synnyttämisen ja empaattisen eläytymisen kautta; myös enenevä johdettavien välisten eroavaisuuksien tiedostaminen, sopivan lähestymistavan arviointi ja käytöksen mukauttaminen vuorovaikutustilanteissa muokkaa omaa johtajuutta. Samalla johtaja tulee edistäneeksi vuorovaikutteista identiteettiä myös johdettavissaan (Lord & Hall, 2005).

3. Johtajaidentiteetin vakiintumisvaihe

Mikäli johtajan kehityskaari on edennyt suotuisasti, johtajauran loppuvaiheessa tämän johtamisosaaminen on syvää ja johtamistyössä fokus on kulloisenkin tilanteen syväymmärtämisessä lääketieteellisten diagnoosien tekemisen tapaan (Lord & Hall, 2005). Tästä syystä johtaja käyttää nyt aiempaa enemmän aikaa tilanteiden tulkitsemiseen ja ymmärtämiseen, pyrkien konteksti- ja tilannesidonnaiseen luovaan ongelmaratkaisuun, joka voi ulottua aina yhteistyön ja toiminnan perusteiden uudelleenajatteluun saakka. Johtaja on nyt myös oppinut, millaiset johtamisen tavat sopivat johdettaville näiden kussakin kehitysvaiheessa, ja mahdollisissa ristiriitatilanteissa omaa kyvyn hallita tunteitaan ja käsitellä niitä rakentavasti. Koska johtaminen nousee nyt usein muillekin elämänalueille ulottuvista abstrakteista syväperiaatteista (Lord & Hall, 2005), johtaja saattaa havaita, että siviilielämän haastavat kokemukset tuovat arvokasta sovellettavissa olevaa ymmärrystä ja osaamista omaan johtamistyöhön, esim. avioero, vanhemmuus ja lukuisat muut työn ulkopuolelta saadut opit (vrt. Anttila, 2021).

Johtajalla on tässä vaiheessa myös vahva abstrakteista periaatteista nouseva johtajaidentiteetti, jossa pohjana ovat päätöksentekotilanteiden myötä moneen kertaan koetellut ja reflektoidut arvot ja prioriteetit, jotka eivät muutu tilanteen tai johdettavan mukaan; johtaja siis moninaisuudesta huolimatta kykenee pysymään itselleen uskollisena ja aitona (Lord & Hall, 2005). Periaatteellisuus yhdistettynä kokemukselliseen tietopohjaan ja asiantuntijuuteen mahdollistaa useiden erilaisten tilannekohtaisten ”johtajuuksien” luovan hyödyntämisen eri tilanteissa (vrt. Ibarra, 2004). Asiantuntijatasolla johtaja kykenee paitsi säätelemään omia tunteitaan, myös ohjaamaan johdettaviaan säätelemään omiaan vaikkapa vaikeissa kriisi- tai muutostilanteissa (Lord & Hall, 2005). Lisäksi uran ja kasvavan johtamiskokemuksen myötä negatiivisiksi koettujen roolimallien (”tuollainen johtaja en halua olla”) määrä on saattaa lisääntyä, koska heikko suoriutuminen johtajuudessa tunnistetaan muissa helposti (Gibson, 2004).

Asiantuntijatasolla johtamiskäsitys on näin laajentunut periaatetasoiseksi (Lord & Hall, 2005). Johtajuus nousee tällöin paitsi henkilökohtaisista arvoista ja periaatteista myös yhteisestä missiosta ja omaa organisaatiota tai ryhmää koskevista mahdollisista tulevaisuuskuvista, joita kohti johtaja ohjaa yhteisöä vastuullisesti ja näkemyksellisyyttä osoittaen. Tällä tasolla johtaja keskittyy oman kasvunsa sijasta muiden kasvuun eli esimerkiksi toimenpiteisiin, jotka edistävät johdettavien kehittymistä ja vastuunkantoa, mahdollistavat delegoinnin ja lopulta näin synnyttävät yhteisöllisyyttä (Lord & Hall, 2005). Tämänkaltainen johtaja luultavimmin laittaa organisaation hyvinvoinnin oman hyvinvointinsa edelle ja näkee organisaationsa jäsenten menestyksen omanaan. Asiantuntijatasolla johtajalla onkin siis tarvittaessa käytettävissä laaja työkalupakki – paitsi asiantuntijatasolle ominainen yhteisöllinen johtajuus, myös sitä aiempien tasojen yksilölliset ja vuorovaikutteiset osaamiset, identiteetit ja johtajuuskäsitykset (Lord & Hall, 2015).

Avainsanat: johtajuus, ammatillinen kehitys, ammatti-identiteetti

Kuva: Unsplash

Kirjoittaja: Krista Anttila työskentelee Jyväskylän ammattikorkeakoulussa johtamisen tutkijana

Lähteet

Anttila, K. (2021) Leader Development as a Cultural and Discursive Phenomenon. [Julkaistu väitöskirja. Vaasa: Vaasan yliopisto].

Day, D.V., Harrison, M.M. & Halpin, S.M. (2009) An integrative theory of leadership development: Connecting adult development, identity, and expertise. New York: Psychology Press.

De Rue, D. S., & Ashford, S. J. (2010). Who will lead and who will follow? A social process of leadership identity construction in organizations. Academy of Management Review,35, 627–647.

Gibson, D.E. (2004) Role models in career development: new directions for theory and research. Journal of Vocational Behaviour, 65, 134-156.

Helsing, D. & Howell, A. (2013). Understanding Leadership from the Inside Out: Assessing Leadership Potential Using Constructive-Developmental Theory. Journal of Management Inquiry, 23(2), 186–204.

Hill, L.A. (2007). Becoming the Boss. Harvard Business Review, 85(1), 48-122.

Hill, L.A. (1992). Becoming a Manager. Mastery of a New Identity. Boston: Harvard Business School Press.

Ibarra, H. (2004). Becoming Yourself: Identity, Networks, and the Dynamics of Role Transition. Haettu osoitteesta https://flora.insead.edu/fichiersti_wp/inseadwp2004/2004-21.pdf

Ibarra, H. (1999). Provisional Selves: Experimenting with Image and Identity in Professional Adaptation. Administrative Science Quarterly, 44, 64-761.

Ibarra, H., Snook, K., & Ramo, L. G. (2008). Identity-Based Leader Development. Haettu osoitteesta Identity-based_leader_development20211228-2179-8o5jti.pdf (d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net)

Lord, R. G., & Brown, D. J. (2001). Leadership, values, and subordinate self-concepts. The Leadership Quarterly, 12, 133–152.

Lord, R.G. & Hall, R.J. (2005). Identity, deep structure and development of leadership skill. The Leadership Quarterly, 16, 591–615.

O’Connell, P.K. (2014). A simplified framework for 21st century leader development. The Leadership Quarterly, 25, 183–203.

Schyns, B., Kiefer, T., Kerschreiter, R. & Tymon, A. (2011). Teaching Implicit Leadership Theories to Develop Leaders and Leadership: How and Why It Can Make a Difference.  Academy of Management Learning & Education, 10(3), 397–408.

Watson, T.J. & Harris, P. (1999). The Emergent Manager. London: Sage.

Watson, T.J. (2001) The Emergent Manager and Processes of Management Pre-learning. Management Learning, 32(2), 221-235.

Yukl, G.A. (2013). Leadership in organizations. 8.painos. Boston: Pearson.