Osallisuus työn ja työyhteisöjen kehittämisessä

DIKO-hankkeessa sovellettiin laajasti osallistuvan kehittämisen ajatusta ja menetelmiä. Hankkeen eri vaiheissa kehittämistyöhön osallistui sekä yritysten ja työyhteisöjen johtoa ja omistajia että henkilöstöä ja myös luottamushenkilöitä. Laajan osallistumisen tavoite oli luottamuksen ja sitoutumisen aikaansaaminen ja syventäminen. Osallisuudella tavoittelimme myös luovuuden ja innovatiivisuuden löytämistä. Nämä edellä mainitut asiat vaikuttavat tutkimusten mukaan tuottavuuteen ja työhyvinvointiin positiivisesti (ks. Heikkilä, Jantunen, Mäkelä, Naaranoja, Piippo, Saarisilta, Sankelo, Sinervo & Tuomivaara 2015).

Sosiaali- ja terveysalan ammatillisiin koulutuksiin kuuluvat vahvasti erilaiset osallistuvat oppimismenetelmät. Tehdään ryhmätöitä, keskustellaan ja hankkeistetaan opintojen eri vaiheita ja sisältöjä. Osallistuvat menetelmät ovat siis tuttuja työelämään siirtyville alan ammattilaisille. Hektinen ja usein vuorotyön tahdittama ja jaksottama työelämä kaventaa osallistumisen mahdollisuuksia. Hanketyö tarjoaakin kaivattuja ja arvokkaita pysähtymisen aikoja ja paikkoja osallistuvalle työn kehittämiselle.

Osallistuvan kehittämisen menetelmäkirjo on laaja (ks. esim. Innokylä.fi), ja DIKO-hankkeessa sovellettiin niistä muutamia, kulloinkin tarkoituksenmukaisia menetelmiä. Seuraavassa kuvataan DIKO-hankkeen osallistuvaa työskentelyä esimerkkien kautta.

Lähes kaikille DIKO-työyhteisöille järjestettiin hankkeen alussa koko henkilöstön ja johdon yhteinen työpaja Learning Cafe -tyyppisenä työskentelynä (ks. esim. Innokylä.fi). Suurimmat työyhteisöt jaettiin useampaan osaan, mikä mahdollisti kaikkien työntekijöiden osallistumisen. Oleellista oli myös yrittäjien tai johdon osallistuminen ja työskentelyn suunnittelu niin, että henkilöstö keskusteli ja tuotti tietoa ja ideoita keskenään johdon kuultavaksi ja kommentoitavaksi. Yhdessä DIKO-hankkeen työyhteisössä Learning Cafe -työskentely toistettiin myös hankkeen lopussa hanketyöskentelyn loppuarviona.

Työskentelyistä saatu palaute oli poikkeuksetta hyvää. Saatua aineistoa ja ideoita hyödynnettiin DIKO-hankkeen myöhempien valmennusten ja muiden interventioiden suunnittelussa. Aineistosta oli hyötyä myös monille yrittäjille ja yrityksille itselleen välittömänä palautteena ja kehittämisaineistona. Esimerkiksi WhatsApp-sovelluksen käyttöä työyhteisöviestinnässä lähdettiin muutamassa työyhteisössä kokeilemaan spontaanisti Learning Cafe -keskusteluiden innoittamina.

Prosessikonsultaatio johtamisen muutoksen työvälineenä

Yhtenä esimerkkinä osallisuudesta esittelemme DIKO-hankkeen organisaatiossa toteutetun pitkäjänteinen osallistuvan kehittämisen prosessin, missä keskityttiin johtamisen kehittämiseen. DIKO-hankkeen alkupuolelle ajoittunut yhden esimiehen irtisanoutuminen antoi sysäyksen työskentelylle ja käynnisti uudelleenajattelun organisaation esimiestyön ja johtamisen järjestelyissä.

DIKO-hanke tuki organisaation johtamisen muutosta prosessikonsultaatiolla. Prosessikonsultaatiossa vahvistetaan kohdeorganisaation edustajien kykyä reflektoida tilannetta. Prosessikonsultti ei tarjoa valmiita vastauksia. Konsultti työskentelee pitkäjänteisessä vuorovaikutuksessa organisaation kanssa huomioiden ajan ja paikan ja auttaen asiakasta ymmärtämään tilannettaan, saamaan oivalluksia ja tekemään omia päätöksiä. Samalla prosessikonsultaatio mallintaa työtapaa kohdeorganisaation omaan käyttöön niin, että työskentelytapaa osataan soveltaa myöhemmissä tilanteissa ilman ulkopuolista apua. (Ks. esim. Suomi & Heikkilä 2015; Kykyri & Puutio 2015.)

Organisaatiossa muodostui monien vaiheiden jälkeen uutena asiana ja työmuotona nelihenkinen johtoryhmä. Prosessikonsultaatioon osallistuivat johtoryhmän kaikki neljä jäsentä, ja se käynnistyi työyhteisön tilannekatsauksella ja perustehtävä-keskustelulla. Nykytilannetta taustoitettiin jäsentämällä lähimenneisyyden merkittäviä tapahtumia ja pohtimalla menneen vaikutusta nykyhetkeen ja tulevaan. Myös työyhteisön perustehtävästä ja sen toteutumisesta käytiin rakentavaa dialogia. Johtoryhmä asetti itselleen ja työyhteisölle kehittämistavoitteita ja pohti muutospolkuja eri näkökulmista. Myös organisaation yhteistyöverkostoa ja yhteistyön nykytilaa ja tavoitetilaa pohdittiin.

Tuore johtoryhmä jäsensi toimintaansa työstämällä itselleen johtamisen vuosikellon. Johtamisjärjestelmää sekä valta- ja vastuusuhteita pohdittiin ja selvennettiin kirjaamalla asioita ja kysymyksiä ylös. Johtoryhmän jäsenille kirjoitettiin tehtäväkuvat, nimettiin erityisvastuualueet, purettiin pois päällekkäisyyksiä ja varmistettiin, että kaikki oleellinen tulee jonkun tehtäväksi. Prosessikonsultaatiotyöskentelyn lopuksi johtoryhmän jäsenet tekivät omista luontaisista työskentelytyyleistään DiSC©-johtajuusprofiilianalyysin ja lisäsivät tätä kautta sekä itsetuntemustaan että toistensa tuntemusta.

Uusi organisaatiokulttuuri rakentuu yhteisesti

Toisena esimerkkinä osallistuvasta kehittämisestä nostamme työskentelyn, jossa rakennettiin uutta johtamisjärjestelmää ja organisaatiokulttuuria tiimivalmennusten ja yhteisen arvotyöskentelyn kautta.  Yrityksen arvojen tulisi ohjata sekä johtamista että organisaation toimintaa kaikilla tasoilla. Usein arvot jäävät liian abstraktille tasolle ja niiden yhteys arjen työhön on heikko. Arvojen olisi hyvä kannustaa, innostaa ja motivoida työhön.  Tiimityö puolestaan tuo parhaimmillaan selkeyttä vastuisiin, lisää työn tuottavuutta sekä parantaa hoitotyön laatua (esim. Mickan ja Rodger 2000).

Tiimivalmennus 

Organisaatiossa oli DIKO-hankkeen alkuvaiheissa mietitty työn organisoimista tiimimäisellä tavalla. Asiantuntijoiden ja organisaation edustajien tapaamisissa keskusteltiin erilaisista mahdollisuuksista muodostaa tiimit ja valita tiimivastaavat. Tiimimäiseen työtapaan siirtymistä tuettiin alkuun järjestämällä kaikkien yritysten johdolle ja omistajille yhteinen tiimivalmennusprosessi. Tämä auttoi johtoa hahmottamaan omalla organisaatiolle sopivan tiimimallin, minkä jälkeen sovittiin tiimeille järjestettävästä valmennuksesta. Keväällä 2017 järjestettiin tiivis sarja tiimivalmennuksia tavoitteella, että kaikkien tiimien jäsenet osallistuisivat kahteen parin tunnin valmennukseen.

Vuorotyöstä ja tiimien rakenteesta johtuen valmennuksia ei ollut mahdollista järjestää niin, että koko tiimi olisi samaan aikaan paikalla, mikä vaikutti valmennusten luonteeseen ja toteutukseen. ”Sekaryhmissä” toteutuneissa valmennuksissa pohdittiin mm.

• mikä on tiimi,
• miten tiimimäinen työtapa muuttaa entistä tapaa työskennellä,
• mitä muutos edellyttää yksittäiseltä työntekijältä, tiimivastaavalta ja koko tiimiltä,
• mitä on johtajuus tiimissä,
• miten tiimi kehittyy,
• miten tiimin konfliktit ratkaistaan sekä
• miten asukkaat voisivat hyötyä uudesta toimintamallista.

Tiimeille järjestettyjen valmennusten jälkeen uutta toimintamallia vahvistettiin vielä keväällä 2018 tiimivastaaville järjestetyillä valmennuksilla. Valmennuksilla haettiin vahvistusta ja yhteistä näkemystä tiimivastaavan rooliin ja keskinäiseen yhteistyöhön. Organisaation johtoryhmälle järjestettiin vielä erillinen valmennus, jonka tavoitteena oli lisätä johtoryhmän valmiuksia tukea vaativaa tiimiytymisprosessia.

Arvot osaksi arkea

Organisaation arvotyöskentely tapahtui kahdessa työpajassa, jossa henkilöstö yhdessä johdon kanssa pohti arvojen näkymistä arjessa ja arvojen merkitystä myös asiakkaan näkökulmasta.  Työskentelyssä sovellettiin Learning cafe -menetelmää ja apuna käytetiin canvas-pohjia. Jokaisella arvolla oli oma pohja, johon asiat kirjattiin. Organisaation viittä arvoa elävöitettiin ja konkretisoitiin seuraavien kysymysten kautta: Miksi arvo on meille tärkeä? Miten arvo näkyy arjessa? Miten arvonmukainen toiminta näkyy asiakkaan hyvinvoinnissa? Miten edistän arvonmukaista toimintaa omassa työssäni?

Työskentelyn kautta saatiin aikaan yhteinen näkemys arvojen merkityksestä ja sisällöstä. Arvokeskustelun kautta löytyi myös konkreettisia asioita työn kehittämiseksi, kokeiltavaksi ja kehitettäväksi eteenpäin tiimeissä. Erityisesti kiitosta tuli siitä, että keskusteluissa henkilöstö, organisaation johto ja hallituksen jäsenet olivat saman pöydän ääressä tasavertaisina pohtimassa arvojen merkitystä arjen työlle.

Lopuksi

Osallistavien menetelmien kautta avautuu mahdollisuus yhteiseen keskusteluun ja kuulluksi tulemiseen, dialogiin. Työyhteisön toiminnan kehittäminen tarvitsee myös kehittämistyölle erikseen varattua aikaa. Tämä viestii siitä, että henkilöstön näkemyksiä ja yhteistä kehittämistoimintaa pidetään organisaatiossa merkityksellisenä.  Tutkimusten mukaan yhteinen keskustelu ja työn kehittäminen sitouttavat työyhteisöön ja parantavat työmotivaatiota. (Syvänen 2003.) Samalla keskinäinen luottamus ja ilmapiiri paranevat sekä syntyy oppimisen kokemuksia.

Blogin on kirjoittanut Kari Jaatinen, lehtori (JAMK) ja Outi Teittinen, projektiasiantuntija (JAMK).

Lähteet

Heikkilä, J., Jantunen, S., Mäkelä, T., Naaranoja, M., Piippo, J., Saarisilta, J., Sankelo, M., Sinervo, T. & Tuomivaara, S. 2015. Osallistuvan innovaatiotoiminnan johtamisen tutkimushanke. Teoksessa Yhdessä innovoimaan. Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtaminen sosiaali- ja terveysalan muutoksessa. Toim. J. Saarisilta & J. Heikkilä. Tampere: THL Raportti 4/2015, 21–32.

Innokylä.fi https://www.innokyla.fi/kehittaminen/etsi-ja-loyda/kategoria/kehittaminen-ja-arviointi.

Kykyri, V.-L. & Puutio, R. 2015. Johdanto konsultointiin ja konsultatiiviseen työotteeseen. Teoksessa: Konsultointi keskusteluna. Vuorovaikutuksen vivahteita ja tilanneherkkää tasapainoilua.  Toim. R. Puutio & V.-L. Kykyri. Oulu: Metanoia Instituutti, 16–29.

Mickan, S. & Rodger, S. 2000. Characteristics of effective teams: A literature review. Australian Health Review 23(3): 201–208.

Suomi, A. & Heikkilä, J. 2015. Prosessikonsultaatio kehittämispilottien ohjaamisen viitekehyksenä. Teoksessa: Yhdessä innovoimaan. Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtaminen sosiaali- ja terveysalan muutoksessa. Toim. J. Saarisilta & J. Heikkilä. Tampere: THL Raportti 4/2015, 91–102.

Syvänen, S. 2003. Työn paineet ja puuttumattomuuden kustannukset. Tutkimus sisäisen tehottomuuden lähteistä ja vaikutuksista, esimerkkikohteena kuntien sosiaalitoimen vanhuspalveluja tuottavat työyhteisöt. Väitöskirja, Acta Universitatis Tamperensis 942, Tampereen yliopisto.