Palaute on välttämätöntä polttoainetta yrityksissä

Palaute on välttämätöntä oppimisen ja kehittämisen polttoainetta, ja siksi sillä on merkittävä rooli esimiestyössä kiivaasti muuttuvassa työelämässä. Esimiehelle palaute on keino ruokkia työntekijöiden onnistumista ja innostumista, ohjata kehittymistä ja uralla etenemistä sekä vahvistaa työhyvinvointia ja sitoutumista.

Me ihmiset tarvitsemme ja kaipaamme kipeästi palautetta, mutta sitä ei tunnuta saavan riittävästi työelämässä. Tämä tuli esiin myös YZ-sukupolvi* vie työyhteisön uudelle tasolle –hankkeemme yrityksille suunnatusta henkilöstökyselystä. Eniten kehitettävää työpaikoilla koetaan olevan esimiesten palautteen antamisessa ja työntekijöiden arvostamisessa.

Palaute osoittaa arvostuksen

Se että palaute tai sen puute puhututtaa, ei ole ihme. Palaute herättää tunteita, niin vastaanottajassa kuin antajassakin. Tunnetaidot ja niissä kehittyminen korostuvatkin tulevaisuuden työelämässä meillä kaikilla, ja eritoten esimiestyössä. Tutkitusti tunneälykäs esimies kykenee lisäämään myönteistä ilmapiiriä työpaikalla ja käymään tasa-arvoisia palautekeskusteluja.

Palaute on vahva arvostuksen osoittamisen muoto. Arvostusta nostaa positiivinen palaute ja toisen työn tunteminen. Antamalla positiivista palautetta tunnustamme ja arvostamme toista ihmistä yksilönä, hänen ainutlaatuisuuttaan, työtään ja osaamistaan. Arvostava johtaminen lisää myönteisiä tunteita ja tuottaa energiaa, vahvistaa itsetuntoa ja motivaatiota sekä sitouttaa työhön ja työpaikkaan. (Harmoinen 2014)

Palaute työhyvinvointia tukemassa

Palautteen arvo esimiestyössä on nykyään yhä tärkeämpää ymmärtää työhyvinvoinnin näkökulmasta. Uutiset työuupumuksista ja sairaspoissaoloista kertovat karua kieltä siitä, kuinka jaksamisesta ja työnilosta ei ole varaa olla huolehtimatta. Vaatimusten kasvaessa ja tahdin kiristyessä on esimiehen hyvä aktiivisesti pysähtyä ”palauttavaan” keskusteluun työntekijöiden kanssa, ja tarkastella työtä yhdessä hyvinvoinnin kautta.

Monet meistä puurtavat äärirajoilla sen vuoksi, ettei tule palautetta, onko tehnyt riittävästi tai riittävän hyvin tai onko menossa oikeaan suuntaan. Omaa työniloa nakertaa epätieto, onko minulla tai työlläni merkitystä. Erityisen tärkeää on seurata työuraansa aloittavien, nuorempien työntekijöiden jaksamista, sillä heillä on kova halu näyttää oma osaaminen ja pärjätä, ja into voi helposti polttaa nuoren loppuun. Nuoremmat sukupolvet odottavat esimiehen huolehtivan alaistensa hyvinvoinnista. (Mellanen & Mellanen 2020, 143)

Palaute ei ole rakettitiedettä

Palaute monitahoisesta merkityksellisyydestään huolimatta ei käytännössä ole rakettitiedettä. Onnistuneen palautetapahtuman kivijalka on arvostava vuorovaikutus, on kyse sitten positiivisen tai rakentavan palautteen antamisesta. Toisen ihmisen kohtaaminen tasa-arvoisesti, ystävällisesti ja kannustavasti virittää meissä myönteisiä tunteita, minkä ansiosta olemme vastaanottavaisempia kuulemaan ja käsittelemään palautetta. Arvostuksen tunne syntyy kokemuksesta, että esimies on läsnä ja keskittynyt tilanteeseen, kuuntelee ja osoittaa kiinnostusta. Hyvä palaute on aitoa, aiheellista, konkreettista, perusteltua ja toimintaan sidottua. (Berlin 2008).

Kun palautekeskusteluja käydään arvostavasti, aktiivisesti ja tasapuolisesti, antavat ne mahdollisuuden esimiehelle työntekijöiden ja työn parempaan tuntemiseen, uuden oppimiseen yhdessä sekä luottamuksen rakentamiseen. Luottamus on milleniaaleille eli vuosina 1980 – 2000 syntyneille tärkein ominaisuus esimiehessä (Mellanen & Mellanen 2020, 143).

Palaute on asenne

Tasa-arvoinen, rento keskusteluyhteys esimiehen kanssa on nuoremmille sukupolville luontevaa, jopa itsestäänselvyys, koska he ovat syntyneet avoimeen ja tasa-arvoiseen maailmaan. Esimiehen odotetaan luovan kulttuuria, jossa palautetta arvostetaan ja jossa kannustetaan oppimaan työstä ja virheistä sekä antamaan palautetta, niin esimiehelle kuin kollegoille. (Schroth 2019, 2, 12, 14) Esimiestyössä oleellisinta lienee oma mielenmaisema ja asenne palautteeseen, mitä siitä ajattelen ja kuinka arvokkaana sen näen itselleni, toiselle ja tiimilleni, ja kuinka haluan omissa palautetaidoissani kehittyä. Kun itse kokee jonkun asian tärkeänä, löytyy sille helpommin aikaa, keinoja ja käytänteitä.

Kohti yksilöllisempään johtamista

Nuoremmat sukupolvet haluavat työssään oikeudenmukaisuutta, onnistumisen kokemuksia, arvostusta sekä säännöllistä ja rakentavaa palautetta. Johtamisen odotetaan olevan ihmislähtöistä, vuorovaikutteista, tasa-arvoista ja yksilöllistä. YZ-sukupolvi haluaa kokeilla monenlaista työelämässä, oppia ja kehittyä nopeasti, ja esimiehen odotetaan tukevan heitä uralla etenemisessä. (Mellanen & Mellanen 2020; Kultalahti 2015; Yaneva 2018, 743 – 744) Massajohtamisella ei työntekijöitä tulevaisuudessa motivoida ja sitouteta, vaan heidät on kohdattava ihmisinä, ainutlaatuisina yksilöinä.

Palautteesta ja nuorista työntekijöistä puhuttaessa esimiehen ei tohdi unohtaa vanhempia sukupolvia, niitä kokeneita konkareita, jotka osaavat ja tietävät, mutta jotka turhan usein jäävät palautepimentoon. Koskeehan jatkuvan oppimisen ja jaksamisen vaade työelämän murroksessa heitäkin.

Anita Hukkanen

Kirjoittaja, KTM Anita Hukkanen, työskentelee johtamisen lehtorina Jyväskylän ammattikorkeakoulussa ja toimii valmentajana YZ-sukupolvi vie johtamisen uudelle tasolle –hankkeessa.

• Y-sukupolvi (1980–1994) ja Z-sukupolvi (1995–)

LÄHTEET
Berlin, Satu. 2008. Innostava, lannistava, helpottava palaute. Alaisten näkemyksiä palautevuorovaikutuksesta. Monografia. Acta Wasaensia 198, Vaasan yliopisto, Liiketaloustiede, Johtaminen ja organisaatiot, 2008.

Harmoinen, Merja. 2014. Arvostava johtaminen terveydenhuollossa. Akateeminen väitöskirja. Acta Universitatis Tamperensis 2007, Tampereen yliopisto, Terveystieteen yksikkö. Suomen Yliopistopaino Oy.

Kultalahti, S. 2015. ”It’so nice to be at work!” Adopting different perspectives in understanding Generation Y at work. “Onpa kiva olla töissä!” Tutkimus Y-sukupolven käsityksistä työelämän mielekkyydestä. Acta Wasaensia 339, Vaasan yliopisto, 2015.

Mellanen, Atte & Mellanen, Karoliina. 2020. Hyvät, pahat ja milleniaalit. Miten meitä tulisi johtaa. Atena Kustannus Oy.

Schroth, H. 2019. Are You Ready for Gen Z in the Workplace? California Management Review, 61, 3, 5–18. Viitattu 12.3.2020. https://janet.finna.fi. Business source elite. https://doi-org.ezproxy.jamk.fi:2443/10.1177/0008125619841006

Yaneva, M. 2018. Z Generation In Corporate Environment. How To Address It?. Varazdin: Varazdin Development and Entrepreneurship Agency VADEA. Viitattu 12.3.2020. https://janet.finna.fi. ABI/INFORM Collection. http://ezproxy.jamk.fi:2048/login?url=https://search-proquest-com.ezproxy.jamk.fi:2443/docview/2057947243?accountid=11773

YZ-sukupolvi vie työyhteisön uudelle tasolle. Kestävää kasvua ja työtä 2014-2020. Keski-Suomen ELY-keskus, Suomen rakennerahasto-ohjelma, Euroopan sosiaalirahasto. Viitattu 12.3.2020. www.jamk.fi/yz-sukupolvi