Valmentavan johtamistyylin omaksumisen edellytyksiä

Valmentava johtajuus käsitteenä on viime vuosina saanut enenevässä määrin jalansijaa ja on tällä hetkellä suosittu niin HRD-toimijoiden kuin johtamisen tutkijoidenkin parissa. Ajatus johtamisesta valmentamiseen perustuvana toimintana viittaa ajatukseen työntekijän oppimisen tukemisesta työssä (Anderson, 2013). Tämä tarkoittaa esimerkiksi työntekijän työhön liittyvien taitojen ja oppimisen edistämistä siten, että tämä ottaa vastaan uusia haasteita, kehittyy ammatillisesti sekä lopulta saavuttaa asetettuja tavoitteita (Ellinger, et.al., 2011). Valmentavan johtajuuden ytimessä on valmennettavan suoriutumistason kohottaminen (Beattie, et.al., 2014) ja siinä tärkeinä keinoina on pidetty mm. oppivan ympäristön luomista, työntekijän tukemista, palautteen antamista ja resurssien hankkimista työn teon mahdollistamiseksi (esim. Hamlin, Ellinger & Beattie, 2006).

Iso osa valmentavaan johtajuuteen keskittyvästä johtamiskirjallisuudesta onkin keskittynyt tarkastelemaan sitä johdettavien oppimisen perspektiivistä. Harvemmin on kuitenkaan oltu kiinnostuneita siitä, millaisia edellytyksiä varsinaisten valmennustaitojen lisäksi vaaditaan, jotta kyseinen johtamistyyli olisi johtajalle tai esihenkilölle mahdollinen (esim. Beattie, et.al., 2014). Valmentavan johtajuuden edellytykset voivat nousta muun muassa johtajasta, johdettavista, organisaatiosta tai tilanteesta, jossa johtamistoiminta tapahtuu.

Johtajalta itseltään edellytetään lähtökohtaisesti tiettyjä ominaisuuksia, valmiuksia ja kykyjä, jotta valmentava johtajuus aidosti onnistuisi. Johtajan tulee ensinnäkin omata valmentajan mielenlaatu sekä ihmiskäsitys, joka nousee olettamuksesta, että ihmiset ylipäätään haluavat kasvaa ja kehittyä. Tällaisen ihmiskäsityksen pohjalta on mahdollista asennoitua luottavaisesti johdettavien pyrkimyksiin sekä suhtautua empaattisesti heidän pyrkiessään kasvamaan ja kehittymään (Ellinger & Boström, 2002a; Berg & Karlsen, 2016).

Lisäksi valmentavalta johtajalta edellytetään myös kykyä olla ”auki”. Tämä avoimuus esimerkiksi kaikenlaiselle palautteelle vaatii uuden omaksumista ja samalla myös päästämistä irti kontrollista ja varmuudesta – prosessiin luottamista, siis. Valmentavan johtajan onkin kyettävä aitoon kohtaamiseen, kuuntelemiseen ja myös luottamiseen siten, että johdettavalle avautuu mahdollisuuksia itsenäiseen toimintaan ja kasvuun (Ellinger & Boström, 2002b; Berg & Karlsen, 2016).

Valmentava johtajuus edellyttää myös psykologista kykenevyyttä. Johtajan psykologinen “työkalulaatikko” koostuu muun muassa sinnikkyydestä, omakohtaisesta pystyvyyden tunteesta sekä emotionaalisesta älykkyydestä. Siihen sisältyy lisäksi kyky kannustaa itseä, taito synnyttää itsessä ja muissa positiivisia tunteita sekä osaaminen myös näiden tunnetilojen ylläpitämisessä. Sen lisäksi, että nämä kaikki ovat valmentavan johtajuuden edellytyksiä, ne ovat myös tällaista työtä mahdollistavia välineitä. Käytännössä tämä tarkoittaa kykyä kannatella paitsi omaa, myös johdettavan oppimisprosessia (esim. Berg & Karlsen, 2016).

Valmentavan johtajuuden omaksumisen edellytyksistä seuraava liittyy johdettaviin. Valmentavan johtajuuden ytimessä on näet manageriaalisen käskemiskulttuurin sijaan kumppanuus oppimisessa (esim. Ellinger & Boström, 2002b). Oppiminen keskinäisen haastamisen kautta edellyttää johdettavilta rohkeutta kokeilla uusia asioita, kykyä vastaanottaa palautetta sekä viisautta (uudelleen)suunnata omia tavoitteita. Tässä syväluotaavassa oppimisprosessissa tehdään myös virheitä, mikä voi synnyttää ahdistusta ja häpeää. Kaikki johdettavat eivät kuitenkaan ole halukkaita tai kykeneviä kohtaamaan tällaisia tunteita, varsinkaan oman esihenkilönsä kanssa. Valmennukselliset johtamisyritykset voivatkin siksi kilpistyä johdettavan aktiiviseen tai passiiviseen vastarintaan (Berg & Karlsen, 2016; Cox, et.al., 2010).

Johtajan edellytyksiin omaksua valmentava johtamistyyli kuuluvat myös erilaiset organisaatioon liittyvät tekijät. Valmentava johtajuus voi epäonnistua organisaatiossa monesta syystä. Valmentavan kulttuurin luomiseen saatetaan suhtautua väheksyvästi eli johtajia ei tueta valmennustaitojen opettelemisessa tai niillä aikaansaaduista tuloksista ei olla kiinnostuneita (Beattie, et.al., 2014). Valmentavaa johtamistyyliä voidaan myös pitää ongelmallisena johtajan ja johdettavan välisen valtaeron vuoksi. Läheinen valmennussuhde saattaa luoda haasteita esimerkiksi silloin, kun suunnitellaan lisäpalkkion tai ylennyksen antamista. Ongelmia voi muodostua myös tilanteessa, jossa suoranainen määrääminen tai suoriutumisen kriittinen arviointi katsotaan välttämättömäksi (Milner, et.al., 2018). Valmentavuutta johtamisotteena saatetaan katsoa karsaasti myös siksi, että oppimisprosessin mukanaan tuomat virheet ja viivästykset eivät miellytä asiakkaita.

Valmentava johtajuus asettaa lopulta vaatimuksia myös tilanteelle, jossa johtaminen tapahtuu. Johtamiskontekstin on näet hyvä olla siinä määrin rauhallinen, ettei omavaltaisemmalle johtamistyylille ole välitöntä tarvetta, koska valmennuksellinen johtajuus vaatii paljon aikaa.

Siinä määritellään yhdessä oppimistavoitteita, kokeillaan uusia toimintatapoja ja reflektoidaan kokemuksia, ja johtajan näkökulmasta tällainen tyyli voi olla aivan liian hidas nopeaa päätöksentekoa ja toimintaa vaativassa tilanteessa (Berg & Karlsen, 2016; Cox et.al., 2010; Milner, et.al., 2018). Kaiken kaikkiaan valmentavan johtamistyylin omaksuminen voi onnistuakseen siis vaatia hyvin monen tasoisten edellytysten täyttymistä, lähtien johtajasta itsestään aina tilanteeseen, johdettaviin kuin organisaation kulttuuriinkin saakka.

Kirjoittaja

Krista Anttila toimii Jyväskylän ammattikorkeakoulussa johtamisen tutkijana

Lähteet

Anderson, V. (2013) A Trojan Horse? The implications of managerial coaching for leadership theory. Human Resource Development International. 16(3), 251–266, http://dx.doi.org/10.1080/13678868.2013.771868

Beattie, R., Sewon, K., Hagen, M., Egan, T., Ellinger, A. & Hamlin, R. (2014) Managerial Coaching: A Review of the Empirical Literature and Development of a Model to Guide Future Practice. Advances in Developing Human Resources. 16(2) 184–201.

Cox, E., Bachkirova, T. & Clutterbuck, D. (2010), The Complete Handbook of Coaching. Sage, London.

Ellinger, A.D. & Bostrom, R.P. (2002a), An examination of managers’ beliefs about their roles as facilitators of learning, Management Learning, 33(2), 147-179.

Ellinger, A.D. & Bostrom, R.P. (2002b), Managerial coaching behaviors in learning organizations, Journal of Management Development, 18(9), 752-771.

Ellinger, A.D., Ellinger, A.E., Bachrach, D.G.,Wang, Y.I. & Elmadagbas, A.B. (2011) Organizational Investments in Social Capital, Managerial Coaching, and Employee Work-Related Performance, Management Learning, 42(1), 67–85.

Hamlin, R., Ellinger, A. & Beattie, R. (2006) Coaching at the Heart of Managerial Effectiveness: A Cross-Cultural Study of Managerial Behaviours, Human Resource Development International, 9(3), 305–331.

Milner, J., McCarthy, G.& Milner, T. (2018) Training for the coaching leader: how organizations can support managers. Journal of Management Development, 37(2), 188-200.