Hybridityön johtaminen vaatii onnistuakseen yhteisen ymmärryksen rakentamista sekä työskentelytapojen jatkuvaa päivittämistä

Vuonna 2020 alkanut koronakriisi pakotti monen, erityisesti asiantuntijatöitä tehneen organisaation työntekijät etätöihin kahdeksi vuodeksi. Huolimatta siitä, että maailmanlaajuinen pandemia alkoi hellittää otettaan kesällä 2022, pohtii moni yritys edelleen miten työtä tulisi johtaa muuttuneessa maailmassa. Ihmisten odotukset työn tekemisen tavoille ovat selkeästi muuttuneet, Tämä tulee ilmi Suomen yrittäjien tekemästä kyselytutkimuksesta. Sen mukaan suurin osa 18–44 vuotiaista työntekijöistä harkitsisi työpaikan vaihtoa, jos etätyön tekeminen kiellettäisiin kokonaan (Suomen yrittäjät 2023). Toisaalta pelkkä etätyökään ei välttämättä ole tilanteeseen paras ratkaisu. Työterveyslaitoksen tutkimuksen mukaan hybridityötä, eli etä- ja lähityön yhdistelmää tekevät, kokivat voivansa paremmin kuin 100 %:in etätyötä tekevät kollegansa (Laakkonen 2023). Onkin siis aiheellista kysyä: miten hybridityötä tulisi oikein johtaa?

Tämä kirjoitus perustuu opinnäytetyöhön, missä pyrittiin ymmärtämään ja kuvailemaan suuren ICT-alan organisaation asiantuntijoiden ja heidän esihenkilöidensä kokemuksia, odotuksia ja tarpeita hybridityön johtamiseen liittyen. Tutkimus toteutettiin havainnoimalla asiantuntijatiimejä sekä haastattelemalla useita asiantuntijoita ja heidän esihenkilöitään.

Opinnäytetyön tuloksena syntyi kattava viitekehys hybridityön johtamiseen liittyen. Lisäksi työssä esitellyn tietoperustan ja tutkimustulosten synteesinä onnistuttiin synnyttämään täysin uusi hybridityön johtamisen malli. Yhtenä tuloksena oli, että Esihenkilöt ja asiantuntijat kokivat hybridityön ja siellä erityisesti etätyön tekemisen huomattavan eri tavalla.

Lisäksi esihenkilöiden ja asiantuntijoiden odotukset hybridityön johtamiseen liittyen osoittautuivat erilaisiksi. Molemmat osapuolet nimittäin odottivat toisiltaan aktiivisuutta ottaa yhteyttä erityisesti sellaisissa tilanteissa, joissa työssä tai sen sisällössä oli havaittu olevan haasteita. Tämä molemminpuolinen odotusarvo liittyi erityisesti etänä tehtävään työhön. Tutkimustulokset eivät kuitenkaan osoittaneet, että kumpikaan osapuoli olisi pyrkinyt olemaan itse oma-aloitteinen asian osalta. Näin ollen on aiheellista sanoa, että yhteisen ymmärryksen rakentaminen sekä aktiivisuus puolin ja toisin on yksi tärkeä lähtökohta onnistuneen hybridityön rakentamiseksi.

Tutkimustulosten mukaan myös lähityöllä ja kasvokkain tapahtuvilla kohtaamisilla koettiin olevan lisäarvoa. Asiantuntijat arvostivat erityisesti spontaanien ja vapaamuotoisten keskusteluiden mahdollisuutta sellaisina työpäivinä, kun he kohtasivat toimistolla esihenkilönsä ja muun tiimin kanssa. Asiantuntijoiden mielestä myös henkilökohtaisista asioista puhuminen tuntui kasvotusten helpommalta. Myös esihenkilöt toivoivat mahdollisuutta vapaamuotoisempaan keskusteluun lähipäivien yhteydessä.

Lisäksi nähtiin tärkeänä, että hybridityöstä käydään työpaikalla jatkuvaa keskustelua, sillä sen avulla voidaan lisätä koko tiimin ymmärrystä ihmisten erilaisiin tarpeisiin ja odotuksiin liittyen. Tutkimustulosten mukaan muutama saattaa toivoa mahdollisuutta pelkkään etätyöhön, kun taas toiset saavat eniten energiaa kasvotusten tapahtuvasta työskentelystä. Yhteisten keskusteluiden avulla voidaan lisäksi tunnistaa sellaisia työskentelykäytäntöjä, jotka tukevat parhaiten tiimin sekä heidän sidosryhmien välistä yhteistyötä. Jokaisella on toki henkilökohtaisia odotuksia ja toiveita työskentelytapoihin liittyen, mutta ryhmässä on tärkeä kuitenkin ymmärtää, että jokin tietty työskentelytapa (esim. 100 % etätyö) ei ole välttämättä paras ratkaisu koko tiimille tai sen tärkeimmille sidosryhmille.

Kuten mistään asiasta, niin ei myöskään hybridityöstä kannata lähteä rakentamaan kahden työskentelytavaneli lähi- ja etätyön vastakkainasettelua. Kyetäkseen pääsemään aidosti eteenpäin hybridityössä ja sen johtamisessa , tulisi vastakkainasettelun sijaan pyrkiä yhteisen ymmärryksen luomiseen ja työskentelytapojen jatkuvaan päivittämiseen. Tällä tavoin on mahdollista löytää toimiva, yrityksen tarpeita ja ihmisten hyvinvointia tukeva tulevaisuuden työskentelytapa.

Kirjoittaja

Mikko Reijonen pyrkii työssään Elisan HR-kehityspäällikkönä auttamaan esihenkilöitä ja tiimejä löytämään parhaita käytäntöjä johtamiseen, oppimiseen ja työskentelytapoihin liittyen.

Hybridityön johtamismallia esiteltiin Etäjohtamisen helmikuun webinaarisarjassa, jonka järjesti Jyväskylän ammattikorkeakoulun hallinnoima Virtual Leaders – Virtuaalijohtamisella tuottavuutta ja työhyvinvointia -hanke (ESR). Voit tutustua hankkeeseen osoitteessa: www.jamk.fi/virtualleaders.

Lähteet

Laakkonen, H. 2023. Kysely: Kaksi kolmesta nuoresta harkitsisi työpaikan vaihtoa, jos ei saisi tehdä etätöitä. Helsingin sanomat. 22.2.2023. Viitattu 28.2.2023. https://www.hs.fi/talous/art-2000009410030.html.

Reijonen, M. 2022. Hybridityön johtaminen muuttuneessa maailmassa. Opinnäytetyö, ylempi AMK.  Jyväskylän ammattikorkeakoulu, organisaation ja talouden johtamisen tutkinto-ohjelma. Viitattu 28.2.2023. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2022103121765.

Suomen yrittäjät 2023. Gallup: Kaksi kolmesta alle kolmekymppisestä miettisi työpaikan vaihtoa, jos ei saisi tehdä etätöitä. Uutinen Suomen yrittäjien verkkosivuilla 22.2.2023. Viitattu 28.2.2023.  https://www.yrittajat.fi/uutiset/gallup-kaksi-kolmesta-alle-kolmekymppisesta-miettisi-tyopaikan-vaihtoa-jos-ei-saisi-tehda-etatoita/.